IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Learning & Knowledge
Stefan Konlechner / Hubert Lackner
Institute for Human Resource and Change Management
SS 2010
1
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Einheit 1
Kick-off, wissenschaftliches
Arbeiten und Grundlagen qualitativempirischer Methoden der
Sozial- und Managementforschung
2
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Administratives: Seminararbeit
und Leistungsbeurteilung
3
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1. Veranstaltungsüberblick
1. Einheit
• Administratives, Wahrnehmung und Konstruktion
• Wissenschaftliches Arbeiten, Grundlagen der qualitativen Forschungsmethodik
2. Einheit
• Lernen auf unterschiedlichen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation)
3. Einheit
• Wissensmanagement, Wissenstransfer & organisationale Routinen
4. Einheit
• Personaleinführung, Sozialisation und organisationale Fortschreibung
5. Einheit
• Übung & offene Fragen
6. Einheit
• Ambidexterity (Wechselspiel zwischen Exploration & Exploitation)
• Dynamic Capabilities (Adaptionskompetenzen von Organisationen)
4
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2. Zielsetzung der LV
Ziel der LV ist es, wesentliche Aspekte des Themengebietes „strategic learning“
anwendungsorientiert zu vertiefen
• Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten und Grundzüge der qualitativ-empirischen
Sozial- und Managementforschung
• Anwendungsorientierte Reflexion und Erweiterung des Wissens über „strategic
learning“
• Exemplarische Behandlung einzelner Themengebiete anhand praktischer Übungen
und Fallstudien
• Aktives Lernen, Einsatz unterschiedlicher Lehrmethoden
5
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3. Leistungsbeurteilung
1. Mitarbeit und Anwesenheit (vorausgesetzt)
2. Rezension eines aktuellen wissenschaftlichen Artikels (25%)
- der Artikel sollte einem renommierten Journal entnommen sein (z.B. Org. Sci, Org. Stud,
AMJ, AMR, ASQ, SMJ, JoM, JMSt, ICC…  mindestens B-wertig nach VHB JourQual2Ranking)
- Das Erscheinungsdatum des Artikels sollte nach Möglichkeit nicht länger als ein Jahr
zurücklegen
- Grober Umfang der Arbeit: ca. 1 ½ - 3 Seiten pro Person (Synergieeffekte zur
Seminararbeit sind erwünscht)
3. Seminararbeit (75%)
- Die Seminararbeit stellt eine Gruppenarbeit dar (4-5 Personen)
- Es gilt den state-of-the-field zu einem eng an „strategic learning“ angrenzenden
Themengebiet aufzuarbeiten und eine vorab definierte Forschungsfrage empirisch zu
behandeln
- Grober Richtwert zum Umfang der Arbeit: ca. 4 - 6 Seiten pro Person
- Die Seminararbeit stellt das zentrale Kriterium bei der Beurteilung dar
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4. Themen für die Seminararbeit
1. Einführungsprozesse, strategischer Wandel und organisationale Fortschreibung
-
Gestaltung von Personaleinführungsprozessen in einem Unternehmen (Interview)
-
Wie sind Einführungsprozesse strukturiert?
-
Wie werden Normen und Werte (und welche?) einer Organisation weitergegeben?
-
Wie tragen Einführungsprozesse dazu bei, dass sich Unternehmen (nicht) ändern?
-
Konzepte für die Analyse: Sozialisationstaktiken, organisationales Gedächtnis,
Commitment, Routinen (ostensive vs. performative Aspekte), Regeln und Normen
2. Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen
-
Gestaltung von Wissenstransferprozessen in einem Unternehmen (Interview)
-
Wie wird Wissen zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen transferiert?
-
Wodurch wird die Weitergabe von Wissen in Unternehmen unterstützt?
-
Welche Problembereiche können bei solchen Wissenstransferprozessen auftreten?
-
Konzepte für die Analyse: kausale Ambiguität, Anschlussfähigkeit (Absorptive Capacity),
Ambidexterity, Referenzrahmen/Mindsets/Weltanschauungen
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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Verfassen einer Seminararbeit (1)
1. Herausschälen des Forschungsinteresses als erster Schritt: Journals als primäre
Informationsquelle !
- Versuchen Sie überwiegend Journal Beiträge aus renommierten Zeitschriften als
Informationsquelle zu nutzen
- Abgesehen von wenigen Ausnahmen (abhängig von Thema bzw. Buch) stellen Bücher
keine geeignete Grundlage dar
- Nutzen Sie die bereits vorhandenen Literaturzusammenfassungen, die sich ihnen im
Literaturkapitel jedes Artikels bieten
- Sehen Sie sich nach bereits publizierten Literature Reviews um
- Machen Sie sich mit der elektronischen Bibliothek der JKU vertraut
2. Auf Wissenschaftlichkeit achten!
- Anleitungen zum wissenschaftlichen Arbeiten finden Sie auf der Institutshomepage bzw.
auch auf den Homepages anderer Institute
- Kein Copy und Paste
- Sekundärzitate als solche kennzeichnen
- Bitte auf wikipedia verzichten
- Zwischen theoretischen Entwicklungen von Konzepten und empirischen Tests ebendieser
unterscheiden
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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Verfassen einer Seminararbeit (2)
3. Sauberes empirisches Arbeiten!
- Nutzen Sie die Literaturempfehlungen
- Achten Sie auf die Regeln für Projektplanung, Datenerhebung und Datenauswertung
- Binden Sie Ihre Resultate an den Stand der Forschung zurück (Diskussion)
- Enden Sie mit Colclusio / Limitationen / praktische Implikationen / offene Fragestellungen
4. Bei Aufbau und Gliederung auf Nachvollziehbarkeit der Argumentation achten!
- Ist die Argumentationslinie stringent (schlüssig, logisch nachvollziehbar)?
- Hat die Arbeit einen roten Faden?
- Sind einzelne Subkapitel sinnvoll voneinander abgetrennt?
- Gibt es Überleitungen, Zwischenresümees und Schlussfolgerungen, die die Arbeit
strukturieren?
5. So ausführlich wie nötig, so knapp wie möglich !
- Der Umfang der Seminararbeit ist kein Leistungskriterium (Ausnahme: viel zu kurz)
- Vollständigkeit als (ideelles) Ziel
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6. Kriterien zur Leistungsbeurteilung
1. State-of-the-field: Inhaltliche Ausführungen und verwendete Literatur
- (Wie) wird die relevante Literatur entdeckt & aufgearbeitet?
- Wird hochwertige Literatur verarbeitet?
- Stimmt all das, was in der Arbeit geschrieben wird?
2. Empirischer Teil: Datenerhebung und Analyse
- Wie wurden die Daten erhoben?
- Wie nachvollziehbar sind die Ergebnisse der Analyse?
- Wie werden die Ergebnisse an den Stand der Forschung zurückgebunden?
3. Insgesamt: Gliederung & Stringenz der Argumentation
- Ist die Arbeit logisch aufgebaut?
- Gibt es Überleitungen, (wie) werden Schlussfolgerungen gezogen?
4. Insgesamt: Formales
- Einheitliches Erscheinungsbild und Zitierweise
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Wahrnehmung: Die
Konstruktion der Weltsicht
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1. „Wahr“nehmung ist beobachterabhängig (1)
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1. „Wahr“nehmung ist beobachterabhängig (2)
.
x
13
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1. „Wahr“nehmung ist beobachterabhängig (3)
Wahrnehmung mit
beiden Augen
.
x
“Objektive” Wahrnehmung mit einem
geschlossenen Auge”
.
Natürlicher
blinder Fleck
“Konstruierte”
Wirklichkeit
.
x
“Fehlkonstruktion”
Quelle: v. Förster, H. (1994): Das Konstruieren einer Wirklichkeit. In: Watzlawick, P.
(Hg.): Die erfundene Wirklichkeit, München/Zürich, Piper: 39-69.
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2. Wie wirklich ist die Wirklichkeit? (1)
• Die Umwelt als Konstruktion
•
Kernaussage: Die Realität ist im direkten Weg unzugänglich. Das Gehirn bildet die
Umwelt nicht ab, sondern bringt eine eigene „Wirklichkeit“ hervor.
•
Sinnesorgane sind „Hardware“; die Verarbeitung der Sinneseindrücke ist kulturell
geprägt („Software“ bzw. „Programme“)
•
Verhältnis Wahrnehmungszellen : Verarbeitungszellen = 1 : 100.000
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2. Wie wirklich ist die Wirklichkeit? (2)
• Konstruktivismus als Umbrella-Theorie
•
Neurobiologie („Blindflug“)
•
Kommunikationstheorie („Axiome“)
•
Systemtheorie („Trivialmaschine“)
• Zentrales Kriterium: Nicht Wirklichkeit, sondern Viabilität (Gangbarkeit)
•
„Match“ (naturgetreue Abbildung) vs. „fit“ (Passung)
•
Verlust an Viabilität durch relevante Störungen (Perturbationen) führen zu
Rekonstruktionen
• Soziale Konstruktionen. Unser Referenzrahmen bestimmt ...
•
Grundannahmen über Zeit und Raum
•
Urteile und Bewertungen
•
Werte und Verhaltensnormen
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2. Wie wirklich ist die Wirklichkeit? (3)
• Attribution
•
Attribution = Zuschreibung
•
Fundamentaler Attributionsfehler, bezeichnet die Tendenz von Beobachtern,
dispositionale Faktoren (z.B. Eigenschaften) zu überschätzen und situative Faktoren
(Umwektbedingungen) zu unterschätzen
• Wirklichkeit 1. Ordnung vs. Wirklichkeit 2. Ordnung
•
Wirklichkeit 1. Ordnung ist messbar und beweisbar (z.B. physische Eigenschaften
von Perlen, Gold, etc.)
•
Wirklichkeit 2. Ordnung umfasst den subjektiven Wert, der Objekten zugeschrieben
wird (Wert von Perlen? Wert von Gold?)
•
Pygmalion-Effekt / self-fulfilling prophecy: Wirklichkeit 2. Ordnung beginnt Wirklichkeit
1. Ordnung zu determinieren
Vgl. zu selbsterfüllenden Prophezeiungen: Watzlawick, P. (1994): Selbsterfüllende
Prophezeiungen. In: Watzlawick, P. (Hg.): Die erfundene Wirklichkeit, München/Zürich,
Piper: 91-110
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2. Wie wirklich ist die Wirklichkeit? (4)
H. v. Förster stellt dem Modell der Trivialmaschine das Modell der Nicht-Trivialmaschine
gegenüber
F
X
f
Y
X
Z
Y
Z
Triviale Maschine
Nicht-triviale Maschine
• ignoriert Systemzustand
• berücksichtigt Systemzustand
• linear kausal
• zirkulär kausal (Selbstreferenz)
• geschichtsunabhängig
• geschichtsabhängig
• vorhersagbar
• unvorhersagbar
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3. Experimente: der fundamentale Attributionsfehler
Storms (1973) erforschte die Ursachen für den fundamentalen Attributionsfehler in einer
experimentellen Untersuchung
• Storms (1973): AkteursBeobachter Differenz
Kamera
für B
Akteur A
Kamera
Für A
Akteur B
• Storms fand, dass sich die
Attributionen von
Handelnden und
Beobachtern „umkehrten“,
wenn den Versuchspersonen
eine neue Perspektive
vorgeführt wurde
• Video von A wird vorgeführt
Beobachter
für B
Beobachter
für A
Vgl. zu Attributionen: Fincham, F. & Hewstone, M. (2001). Attributionstheorie und -anwendung. In:
Stroebe, W., Jonas, K. & Hewstone, M. (Hg.), Sozialpsychologie, 4. Aufl., Berlin, Springer: 215-263.
• B, Beobachter von A 
gleiche Orientierung
• A, Beobachter von B 
neue Orientierung
• Handelnde weniger
situativ, Beobachter
stärker situativ
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3. Experimente: Gesund in kranker Umgebung
Rosenhan und Kollegen (1973) untersuchten den Umgang mit „Scheinpatienten“ in USamerikanischen psychiatrischen Kliniken.
• Scheinpatienten (tw. selbst Psychiater und Psychologen) simulieren Symptome und
lassen sich in eine Anstalt einweisen
• Sofort nach Aufnahme hören sie auf die Symptome zu zeigen
• Das Klinikpersonal führt allerdings jede gesetzte Handlung (z.B. Beteuern der
eigenen geistigen Gesundheit) auf die Geisteskrankheit zurück
• Ankündigung weitere Scheinpatienten zu schicken: 19 von 193 Patienten wurden
von Ärzten (2 unabhängige Einschätzungen) als Scheinpatienten eingeordnet. Es
wurden allerdings gar keine Scheinpatienten mehr geschickt.
Quelle: Rosenhan, D. (1994): Gesund in kranker Umgebung. In: Watzlawick,
P. (Hg.): Die erfundene Wirklichkeit, München/Zürich, Piper: 111-137
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3. Experimente: Reframing (Umdeuten)
„Reframing“ bezeichnet das Betrachten einer Situation aus unterschiedlichem Blickwinkeln, was oft mit einem Wechsel des aktuellen Referenzrahmens verbunden ist
Stellen sie sich vor, dass sich die USA auf den Ausbruch einer ungewöhnlichen asiatischen
Krankheit vorbereiten, von der erwartet wird, dass 600 Personen daran sterben werden. Es
wurden zwei verschiedene Pläne vorgeschlagen, die Krankheit zu bekämpfen. Nehmen sie
an, dass die Folgen der beiden Pläne genau bekannt sind:
A
B
Wenn Plan A umgesetzt wird, werden
200 Personen gerettet.
Wenn Plan B umgesetzt wird, besteht
eine Wahrscheinlichkeit von einem
Drittel (1/3), dass 600 Personen
gerettet werden, und eine
Wahrscheinlichkeit von zwei Dritteln
(2/3), dass niemand gerettet wird.
C Wenn Plan C umgesetzt wird, werden
400 Personen sterben.
Wenn Plan D umgesetzt wird, besteht
D eine Wahrscheinlichkeit von einem
Drittel (1/3), dass niemand sterben
wird, und eine Wahrscheinlichkeit von
zwei Dritteln (2/3), dass 600
Menschen sterben werden.
Quelle: Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect
theory: An analysis of decisions under risk. Econometrica,
47: 313-327.
21
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3. Experimente: selektive Informationssuche
Menschen neigen eher dazu Information zu suchen, um getätigte (Vor-)annahmen und
(Vor-)urteile zu bestätigen als nach Information die diese Annahmen widerlegen
Regel: Wenn auf einer Seite der Karte ein Vokal steht, steht auf der anderen Karte eine
gerade Zahl. Welche Karten muss man wenden, um die Regel zu überprüfen
E T 4 7
Quelle: Wason, P. (1968): Reasoning about a rule. Quarterly Journal of
Experimental Psychology, 20: 273–281.
22
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4. Wie kocht man einen Frosch?
•
Wie kocht man einen Frosch? Ins
heiße Wasser werfen  Sofortiges
Entkommen. Ins lauwarme Wasser
legen und langsam erhitzen  kein
Entkommen
•
Gut sichtbare Gefahren und
drastische Veränderungen der
Umweltbedingungen werden rasch
erkannt. Geringfügige oder
versteckte Veränderungen werden
oft lange Zeit nicht erkannt …
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Wissenschaftliches Arbeiten
und Scientific Communities
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1. Allgemeines
• Von der Buch- zur Paperlogik
• Aufsätze in wissenschaftlichen Fachzeitschriften statt Monografien als zentrales
Verbreitungsmedium neuer, wissenschaftlicher Erkenntnisse
• Einzelne „Scientific Communities“ behandeln Themen aus unterschiedlichen
Blickwinkeln
• Jede Community hat ihre eigenen bevorzugten Journals (in denen somit der
Diskurs abgehalten wird) und Konferenzen/Tagungen
• Hohe Standardisierung in der Form
• Zeitschriftenaufsätze sind grundsätzlich sehr ähnlich aufgebaut und müssen
über verschiedene konstitutive Merkmale verfügen um angenommen zu werden
• Publikationen als Leistungsindikator im Wissenschaftssystem
• Der Platz in (hochwertigen) Fachzeitschriften ist rar. Einzelne Beiträge
konkurrieren somit um Publikation (teilweise Ablehnquoten von 95%)
25
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2. Die Paperlogik
• Abstract
•
Kurzzusammenfassung der Problemstellung, der verwendeten Methode, der
zentralen Befunde und des Beitrags zum Forschungsstand
• Problemaufriss, Forschungsfrage/Forschungsziel & state-of-the-field
•
Zusammenfassung des relevanten Forschungsstandes und Ableiten einer
Forschungslücke (evtl. Formulierung einer Forschungsfrage)
• Methodik
•
Abklären des methodischen Vorgehens zur Beantwortung der Forschungsfrage
(quantitative vs. qualitative Forschungsmethoden)
• Ergebnisse
•
Darstellung zentraler Befunde der empirischen Untersuchung
• Diskussion
•
Rückbinden der zentralen Ergebnisse an den Forschungsstand, vergleich mit der
bisherigen Literatur
• Conclusio
•
Schlussfolgerungen, Beantwortung der Forschungsfrage, Beitrag der Arbeit zum
Forschungsstand, weiterführender Forschungsbedarf, Forschungsläcken bzw. offene
26
Forschungsfragen, Schwächen & Limitationen,Implikationen für die Praxis
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3. Scientific Communities und Journal-Rankings
• Einzelne „Scientific Communities“ behandeln unterschiedliche
Themenbereiche
• Besondere Journals, Tagungen, etc.
• Journals sind von unterschiedlicher Qualität
• Qualitätsindikator 1: Peer-Rankings
• Beispiel: VHB-Ranking - http://vhbonline.org/service/jourqual/jq2/
• Qualitätsindikator 2: Zitationen in anderen Journals (Impact-Factor)
• Beispiel: SSCI-Ranking
• Streitpunkt der Diskussion: Rigor versus Relevance
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4. Das VHB JourQual2-Ranking
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5. Das SSCI Ranking
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6. Wissenschaftliches Arbeiten: Wissenschaftlichkeit ist...
• Ein wissenschaftlicher Text...
•
... zeichnet sich durch logisches und analytisches Vorgehen aus (bedient sich
wissenschaftlicher Methoden)
•
... fokussiert auf neues Wissen und erweitert den aktuellen Forschungsstand
•
... trifft Aussagen, die über Anekdoten hinausgehen (berücksichtigt mehrere
Analyseebenen, die über die reine Deskription der Empirie hinausgehen)
•
... baut auf einschlägiger Literatur auf (berücksichtigt den Forschungsstand des
gewählten Forschungsbereichs)  Vorsicht vor populärwissenschaftlichr Literatur
•
... behandelt definierte Begriffe oder definiert Begriffe selbst (im Anschluss an die
bestehende Diskussion)
•
... ist sachlich im Stil und präzise in der Sprache
•
... bemüht sich um eine Annäherung an „Objektivität“ (Versuch, Meinungen und
Werturteile möglichst beiseite zu lassen)
•
... Ist kein „Sampler“ (im Sinne einer themenspezifischen, nicht problembezogenen,
Literaturkompilation)
Vgl. weiterführend: Rössl, D. (2008): Die Diplomarbeit in der Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Facultas, Wien. bzw .die darin enthaltenen Beiträge.
30
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7. Wie verfasse ich eine Rezension?
1. Inhaltlicher Überblick: kurze Zusammenfassung des Textes,werden bestimmte
Passagen kritisiert evtl. auch wörtliche Zitate. Information darüber, wo und wann der
Text erschienen ist und zu welcher Textgattung er gehört.
2. Kontextualisierung: Einordnung in den Forschungszusammenhang. An welche
Diskussion knüpft die Arbeit an, aus welcher Tradition / Perspektive argumentiert der
Autor. Auf welches Problem antwortet die Studie? Wo liegt der Neuigkeitswert?
3. Eigene Stellungnahme: Bezieht sich nicht auf persönliche Vorlieben, sondern auf
den Sachverhalt und die Art der Darstellung. Hilfreiche Fragestellungen:
- Wo liegen die Grenzen der Arbeit?
- Welche Befunde sind besonders diskussionsbedürftig?
- Werden die Argumente schlüssig präsentiert?
- Limitationen (Grenzen) und Stärken der Arbeit?
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8. Themen für die Seminararbeit
1. Einführungsprozesse, strategischer Wandel und organisationale Fortschreibung
-
Gestaltung von Personaleinführungsprozessen in einem Unternehmen (Interview)
-
Wie sind Einführungsprozesse strukturiert?
-
Wie werden Normen und Werte (und welche?) einer Organisation weitergegeben?
-
Wie tragen Einführungsprozesse dazu bei, dass sich Unternehmen (nicht) ändern?
-
Konzepte für die Analyse: Sozialisationstaktiken, organisationales Gedächtnis,
Commitment, Routinen (ostensive vs. performative Aspekte), Regeln und Normen
2. Wissenstransfer zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen
-
Gestaltung von Wissenstransferprozessen in einem Unternehmen (Interview)
-
Wie wird Wissen zwischen unterschiedlichen Unternehmensbereichen transferiert?
-
Wodurch wird die Weitergabe von Wissen in Unternehmen unterstützt?
-
Welche Problembereiche können bei solchen Wissenstransferprozessen auftreten?
-
Konzepte für die Analyse: kausale Ambiguität, Anschlussfähigkeit (Absorptive Capacity),
Ambidexterity, Referenzrahmen/Mindsets/Weltanschauungen
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9. Verfassen einer Seminararbeit (1)
1. Herausschälen des Forschungsinteresses als erster Schritt: Journals als primäre
Informationsquelle !
- Versuchen Sie überwiegend Journal Beiträge aus renommierten Zeitschriften als
Informationsquelle zu nutzen
- Abgesehen von wenigen Ausnahmen (abhängig von Thema bzw. Buch) stellen Bücher
keine geeignete Grundlage dar
- Nutzen Sie die bereits vorhandenen Literaturzusammenfassungen, die sich ihnen im
Literaturkapitel jedes Artikels bieten
- Sehen Sie sich nach bereits publizierten Literature Reviews um
- Machen Sie sich mit der elektronischen Bibliothek der JKU vertraut
2. Auf Wissenschaftlichkeit achten!
- Anleitungen zum wissenschaftlichen Arbeiten finden Sie in Kürze auf der
Institutshomepage bzw. auch auf den Homepages anderer Institute
- Kein Copy und Paste
- Sekundärzitate als solche kennzeichnen
- Bitte auf wikipedia verzichten
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9. Verfassen einer Seminararbeit (2)
3. Sauberes empirisches Arbeiten!
- Nutzen Sie die Literaturempfehlungen
- Achten Sie auf die Regeln für Projektplanung und -durchführung (sowie Datenerhebung
und Datenauswertung)
- Binden Sie Ihre Resultate an den Stand der Forschung zurück (Diskussion)
- Enden Sie mit Colclusio / Limitationen / praktische Implikationen / offenen Fragestellungen
4. Bei Aufbau und Gliederung auf Nachvollziehbarkeit der Argumentation achten!
- Ist die Argumentationslinie stringent (schlüssig, logisch nachvollziehbar)?
- Hat die Arbeit einen roten Faden?
- Sind einzelne Subkapitel sinnvoll voneinander abgetrennt?
- Gibt es Überleitungen, Zwischenresümees und Schlussfolgerungen, die die Arbeit
strukturieren?
5. So ausführlich wie nötig, so knapp wie möglich !
- Der Umfang der Seminararbeit ist kein Leistungskriterium (Ausnahme: viel zu kurz)
- Vollständigkeit als (ideelles) Ziel
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10. Kriterien zur Leistungsbeurteilung
1. State-of-the-field: Inhaltliche Ausführungen und verwendete Literatur
- (Wie) wird die relevante Literatur entdeckt & aufgearbeitet?
- Wird hochwertige Literatur verarbeitet?
- Stimmt all das, was in der Arbeit geschrieben wird?
2. Empirischer Teil: Datenerhebung und Analyse
- Wie wurden die Daten erhoben?
- Wie nachvollziehbar sind die Ergebnisse der Analyse?
- Wie werden die Ergebnisse an den Stand der Forschung zurückgebunden?
3. Insgesamt: Gliederung & Stringenz der Argumentation
- Ist die Arbeit logisch aufgebaut?
- Gibt es Überleitungen, (wie) werden Schlussfolgerungen gezogen?
4. Insgesamt: Formales
- Einheitliches Erscheinungsbild und Zitierweise
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Grundlagen der qualitativ-empirischen Sozialund Managementforschung
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1. Qualitative vs. quantitative Forschungsansätze
Qualitative Forschung
Konstruktivistische Perspektive
Quantitative Forschung
Weltsicht
Positivistische Perspektive
Theoriebildung, Typisierung,
Verstehen (interne Logik)
Zielsetzung
Theoriebildung, Generalisierung,
Erklären (Regelmäßigkeiten)
Offene Verfahren, induktiv,
kontextabhängig
Forschungsprozess
Standardisierte Verfahren,
deduktiv, kontextunabhängig
Steuerung durch die Dynamik
und Relevanzen des Feldes
Steuerung des
Prozesses
Steuerung ex ante durch den
Forscher festgelegt
Wissen über den Gegenstand
beeinflusst die Methodenentwicklung und -anwendung
Verhältnis:
Methoden und
Forschungsobjekt
Für die Methoden gelten
allgemeine Regeln. Ergebnisse
beanspruchen Gültigkeit
unabhängig von den Methoden
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2. Der Forschungsprozess: Planungsphase
• Klarheit über potenzielle Abhängigkeiten muss hergestellt werden
• Teamarbeit kann Forschungsergebnisse zuverlässiger machen
•
Heterogene Teams können den Feldzugang erleichtern
•
Heterogene Sichtweisen erhöhen den Legitimationsbedarf unterschiedlicher
Auslegungen
•
Heterogene Teams ermöglichen Arbeitsteilung und Supervision
• Eignung qualitativer Methoden zur Untersuchung (bzw. Reichweite)
•
Beschreibungen: Dicht vs. Dünn
•
Typ von Erkenntnis: Fallstudien vs. Typenrekonstruktionen
• Einstiegsanalyse zur Abgrenzung des Feldes
•
Ein maximaler Spielraum zur Bewegung im Feld soll generiert/behalten werden
Quelle: Lueger, M. (2000): Grundlagen qualitativer Feldforschung. Wien, UTB
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2. Der Forschungsprozess: Orientierungsphase
• Regulierung der internen Arbeitsbeziehungen/Teamorganisation
• Bewusst reflektierter Zugang ins Feld (Gatekeeper, Abhängigkeit)
•
Erste Interaktionen von besonderer Bedeutung, schaffen den Rahmen für
Folgekontakte
• Rollen des Forschers im Feld
•
Periphere Mitgliedschaft: neutrale Distanz zum Feld
•
Aktive Mitgliedschaft: Teilnahme, aber Reflexionsmöglichkeiten
•
Vollständige Mitgliedschaft: „going native“
• Übernahme der Terminologie des Feldes
• Auch Fehlschläge im Rahmen des Feldzugangs sind Analyse-relevant, in
jedem Fall: Analyse der Resonanz des Feldes
• Theoretisches Sampling anstelle von statistischem Sampling
39
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2. Der Forschungsprozess: zyklische Hauptforschungsphase
• Zyklus von Datenerhebung und -interpretation
• Trade-off: Auseinandersetzung mit der Logik des Feldes vs. kritische Reflexion
•
Je vertrauter die Forschungsumgebung, desto wichtiger ist die kritische
Hinterfragung fester Überzeugungen („Normalität“)
•
Variation der angewandten Verfahren, Erweiterung des Möglichkeitshorizonts für
Sinnauslegungen
•
Protokollieren vorläufiger Untersuchungsergebnisse
• Zwischenbilanzen als Hilfsinstrument zur Kontrolle
• Memos (erinnern an Anregungen, Ideen, dienen zur Vorbereitung)
• Kontrastschemata (fixiert Unterscheidungskriterien, Gegensätzlichkeiten)
• Literaturvergleich (greifen Erklärungsansätze aus der Literatur auf)
• Datenmaterial ist Ergebnis vielfacher Selektionsmechanismen
• Zentrale Materialdimensionen
•
Entstehungsdynamik: Emergentes Material (kein Forschereinfluss) vs. forciertes
Material (z.B. Interviews)
•
Verfügbarkeit: flüchtiges Material vs. Aufzeichnungen vs. Artefakte
40
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2. Der Forschungsprozess: Ergebnisdarstellung
• Zentraler Aspekt: Herstellen von Anschlussfähigkeit
• Drei Adressatengruppen
•
Wissenschaft: Erkenntnisinteresse, hohe Ansprüche an die Vertrauenswürdigkeit der
Daten
•
Gesellschaft: Feedback an das Untersuchungsfeld als „Gegenleistung“
•
Auftraggeber: Studienergebnisse haben oft instrumentellen Charakter
(Problemlösungen, Handlungsempfehlungen, Legitimationsbedarf)
• Kommunikative Funktion von Berichten als dreifache Selektion
•
Verstehen: Anschlussfähigkeit an das jeweilige System
•
Mitteilung: Beachtung des Kontexts der Erscheinung
•
Information: Selektion der Relevanz einzelner Informationen
• Für Publikationen existiert ein Trade-off zwischen Reduktion der Komplexität
der interpretativen Analyse und Sichern der Plausibilität der Analyse
41
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3. Die Fallstudienforschungsstrategie: Design und Vorüberlegungen
• Eignung von Fallstudien: Theoriebildung statt Theorieprüfung
• Identifikation der geeigneten Analyseeinheit (Individuum, Gruppe, Organisation,
Gesellschaft, Entscheidungen, Projekte, Beziehungen, etc.)
• Rolle der Theorie: Leitet an und kann einen Rahmen bieten (Aufarbeitung ist
notwendig)
• Sampling: Theoretisches statt statistisches Sampling
• Generalisierbarkeit: analytische statt statistische Generalisierung
• Einzelfallstudie vs. multiple Fallstudie
• Einzelfallstudie: ein Experiment
• Multiple Fallstudie: viele Experimente und Replikationslogik („literal replication“:
gleiche Befunde werden in ähnlichen Fällen erzielt, „theoretical replication“:
abweichende Befunde werden erzielt, allerdings aus bekannten Gründen)
Vgl. für einen Überblick über die Theoriebildung aus Fallstudien: Yin, R. (2009):
Case Study Research: Design and Methods, 4. Aufl. CA, Sage Publ., sowie,
Eisenhardt, K. & Graebner, M. (2007): Theory building from cases:
Opportunities and challenges. Academy of Management Journal 50: 25-32. 42
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3. Die Fallstudienforschungsstrategie: 3 Phasen
Design
Data collection and analysis
Select
Cases
Develop
Theory
Design
Data
Collection
Protocol
Conduct 1st
Case
Study
Conduct
2nd Case
Study
Conduct
3rd Case
Study
Write
Individual
Case
Report
Write
Individual
Case
Report
Write
Individual
Case
Report
Cross case
analysis
Draw CrossCase
Conclusions
Modify
Theory
Develop
policy
Implications
Write Cross
Case Report
43
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3. Die Fallstudienforschungsstrategie: Datensammlung und -analyse
• Interaktion zwischen Datensammlung und –analyse (welche Daten werden
benötigt, um getätigte Annahmen zu überprüfen/widerlegen)
• Datenquellen
•
Dokumente und Aufzeichnungen (Berichte/Reports, Broschüren, Organigramme,
Protokollevon Sitzungen, Artikel aus den Medien, Ergebnisse aus quantitativen
Untersuchungen, Zahlen und Daten der Organisation, etc.)
•
Interviews (selbst geführt, narrativ vs. problemzentriert)
•
Beobachtung (von außen vs. teilnehmend)
•
Artefaktanalyse (Gebäude, Kalender, Werkzeuge, etc.)
• Sichern der Plausibilität der Ergebnisse
•
Forschungsvariation (Triangulation – Datentriangulation, Methodenvariation,
Perspektivenvariation, Diskurs der Analytiker)
• Literaturvergleich (bei Einzelfallstudien)
• Replikationslogik (bei multiplen Fallstudien)
• Beweiskette etablieren (nachvollziehbare Logik)
• Aufarbeitung und Darstellung: linear-analytisch, komparativ, chronologisch,
Theoriebildend
44
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4. Grundlagen der Datenerhebung: Das qualitative Interview (1)
• Strukturierungsgrad abhängig vom Erkenntnisinteresse
•
Narratives Interview (freie Erzählung, Zugzwänge des Erzählens) vs.
problemzentriertes Interview (semi-strukturiert, leitfadengestützt)
• Auswahl der Gesprächspartner bereits als Eingriff
•
•
Einzelinterviews vs. Mehrparteieninterviews
Ein Interviewer vs. mehrere Interviewer
• Variierender Fokus in unterschiedlichen Phasen
•
•
•
•
•
Interviewplanung
Kontaktaufnahme
Gesprächseinstieg
Erzähl- und Nachfragephase
Gesprächsabschluss
• Fragen als zentraler Steuerungsmechanismus
•
•
•
Zeitliche Fragen
Sachliche Fragen
Soziale Fragen
Quelle: Froschauer, U. & Lueger, M. (2003): Das qualitative Interview. Wien, Facultas.
45
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
4. Grundlagen der Datenerhebung: Das qualitative Interview (2)
Zeitlich (Kontinuität, Sachlich
Diskontinuität)
(Kompatibilität,
Inkompatibilität)
Sozial
(Konsens, Dissens)
Ereignisse und
Faktoren
Wann ist etwas zum
ersten Mal
aufgetaucht?
Was würde ein
Ereignis
verhindern?
Welche Gruppe hat
kooperiert?
Zusammenhänge
Wie lange hat eine
Beziehung gehalten?
Was setzt eine
Strategie voraus?
Wer koaliert mit wem
in einer Sache?
Funktionen
Seit wann wirkt etwas Was ermöglichte ein Wer ist in einer
nicht mehr?
Ereignis?
Sache federführend?
Meinungen,
Interpretationen
Warum dauert etwas
so lange?
Was könnte eine
Änderung
bewirken?
Wer ist gleicher oder
anderer Meinung?
Hypothetische
Fragen
Wie lange könnte
etwas dauern?
Was könnte etwas
verhindern?
Wer könnte hier in
Konkurrenz treten?
46
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: unterschiedliche Verfahren
• Primäres Objekt der Analyse: Textprotokoll
• Je nach Erkenntnisinteresse sind unterschiedliche Methoden einzusetzen
•
Qualitative Inhaltsanalyse
•
Feinstrukturanalyse (objektive Hermeneutik)
Eher qualitativ orientiert
Analyse latenter Bedeutungen
(liegen im verborgenen)
Eher quantitativ orientiert
Bedeutung
Analyse manifester Bedeutungen
(sind direkt zugänglich)
Verstehen der Textproduktion im
konkreten Kontext
Verwendung
Analyse der inhaltlichen Struktur
von Begrifflichkeiten
Interpretation fokussiert auf die
textliche Feinstruktur
Fokus
Interpretation fokussiert auf die
angesprochene Themenstruktur
Gesprächsführung eher den
befragten Personen überlassen
Anforderung
an Interviews
Feinstrukturanalyse, objektive
Hermeneutik
Zentrales
Verfahren
Eher vergleichbar halten
(Leitfaden)
Themenzentrierung,
Inhaltsanalyse
47
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Qualitative Inhaltsanalyse (1)
• Die qualitative Inhaltsanalyse ist eine Technik zur Auswertung von Interviewdaten
(eher quantitativ orientiert)
• Fokus auf Sachthemen, ideal zur Auswertung leitfadengestützter, problemzentrierter
Interviews
• Ziel ist die Strukturierung des Materials nach inhaltlichen Komponenten bzw. das
Bilden von Mustern und Typen
• Im Rahmen der qualitativen Inhaltsanalyse werden Aussagen bestimmten Kategorien
zugeordnet, hierzu bedarf es einer Entschiedung hinsichtlich...
•
Kategorisierungsdimensionen (welche Aspekte entscheiden darüber in welche
Kategorie ein Textbaustein fällt?)
•
Abstraktionsniveau (Wie eng oder breit sind Kategorien gefasst?)
•
Selektionskriterien (Wann fällt ein Textbaustein in eine bestimmte Kategorie?)
• Kodierregeln (und Ankerbeispiele) legen fest, welchen Kategorien bestimmte
Aussagen zuzuornden sind
48
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Qualitative Inhaltsanalyse (2a)
Kategorie
Definition
Ankerbeispiele
Kodierregeln
K1: guter
Info-fluss
Das Rektorat unterrichtet
den Betriebsrat
regelmäßig über relevante
Angelegenheiten. Die
Information geht oftmals
über die gesetzlichen
Anforderungen hinaus.
„Information, also wir
kriegen Informationen, im
Prinzip alles. Verschiede
Sachen sind eine
Holschuld, aber häufig
versteht es das Rektorat
als Bringschuld.“
Informationsfluss
wird als positiv und
aktiv eingeschätzt;
Initiative von beiden
Seiten
K2:
mittlerer
Info-fluss
Die Information entspricht
im Wesentlichen den
gesetzlichen
Anforderungen.
„die Information ist nicht
schlecht.“
Der Informationsfluss kann weder
eindeutig als gut
noch als schlecht
bezeichnet werden.
K3:
schlechter
Info-fluss
Das Rektorat unterrichtet
den Betriebsrat kaum über
relevante Angelegenheiten. Die Information
bleibt regelmäßig hinter
den gesetzlichen
Anforderungen zurück.
„Mangelhaft. Mangelhaft.“
„Man muss drängen, man
muss Druck ausüben,
man muss drohen, aber
mit allen möglichen
Facetten spielen.“
Informationsfluss
als mangelhaft und
unzureichend
eingeschätzt; Der
Betriebsrat muss
immer wieder
nachfragen.
49
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Qualitative Inhaltsanalyse (2b)
Kategorie
Definition
Ankerbeispiele
Kodierregeln
K3a:
gezielte
Nicht-Information
Der mangelhafte
Informationsfluss
zwischen Leitung und
Betriebsrat wird darauf
zurückgeführt, dass aus
(mikro)-politischen
Gründen eine NichtInformation des
Betriebsrats erfolgt.
„Entscheidungen, was ich
auch gerade genannt
habe, wo der Rektor
dann schon einen
gewissen Plan hat, und
wo er uns dann einfach
überfährt und auch im
Zweifel nicht informiert.“
Attribution der
schlechten
Informationsbezieh
ung auf gezieltes
Nicht-Informieren
(aus politischem
Kalkül).
K3b: NichtInformation
aufgrund
noch nicht
eingespielten
Infoflusses
Der mangelhafte
Informationsfluss
zwischen Leitung und
Betriebsrat wird darauf
zurückgeführt, dass sich
noch keine
Informationsübermittlungsroutinen eingespielt
haben.
„Der Umgang mit den
Informationspflichten ist
ja im Arbeitsverfassungsrecht
festgelegt und hat sich
einfach noch nicht
wirklich eingespielt.“
Attribution der
schlechten
Informationsbezieh
ung auf eine noch
nicht eingespielte
Situation.
50
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Exkurs. Organisationskultur (1)
In Bezug auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens kommt der Organisationskultur
als kollektiver Wissensspeicher (Regeln) die zentrale Rolle zu.
Symbole, Zeichen
(z.B. Sprache, Rituale, Kleidung,
Umgangsformen, Strukturen, Ziele,
Fähigkeiten und Fertigkeiten)
Sichtbar, aber
interpretationsbedürftig
Werte und Normen
(z.B. Verhaltensrichtlinien, „Ideologien“,
Maximen, Verbote, Gruppennormen)
teils sichtbar,
teils unbewusst
Basisannahmen
(über Umweltbezug, Wahrheit/Zeit, Wesen des
Menschen, Wesen menschlicher Handlungen,
soziale Beziehungen)
unsichtbar,
meist unbewusst
Quelle: Vgl. Schein (1984), French & Bell (1994)
51
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
Exkurs. Organisationskultur (2)
Die Analyse der Unternehmenskultur folgt einem interpretativen Prozess mit
Hypothesenbildung.
Symbole, Zeichen
Werte und Normen
Basisannahmen
?
Analyse- und
Interpretationsprozess:
•
Analyse der Symbole und
Ableitung eines „runden“
Bildes (Hypothesenbildung 1)
über die Normen und Werte.
•
Analyse der Basisannahmen
(Hypothesenbildung 2).
•
Beschreibung des
Paradigmas der Organisation
(Hypothesenbildung 3).
Zur Analyse eigenen sich
besonders die qualitativen
Methoden der objektiven
Hermeneutik.
52
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (1)
• Ziel ist die Hypothesengenerierung und nachfolgende -überprüfung zur Analyse
sozialer Systeme (z.B. einer Organisation).
• Die Feinstrukturanalyse ermöglicht die „Erfassung von Sinngehalten“ des sozialen
Systems (Kommunikationssysteme). Es werden damit die
Wirklichkeitskonstruktionen bzw. die Strukturen von sozialen Systemen erschließbar.
• Durch die Interpretation der Sinneinheiten (Textauszüge) wird vor allem auf die
latenten Strukturen des sozialen Systems geschlossen.
• Basis der Feinstrukturanalyse sind narrative Interviews, die penibel genau
transkribiert werden müssen (d.h. inkl. Umgangssprache, ähs, Grammatikfehler und
Versprecher).
• Die Sequenz sollte max. 4-8 Textzeilen umfassen (Zeitafwand: mind. 4 Stunden).
Das Interpretationsverfahren ist zu Beginn für eine Vielzahl von Lesearten offen.
Vgl. für eine Einführung in die objektive Hermeneutik: Froschauer, U. &
53
Lueger, M. (2003): Das qualitative Interview. Wien, Facultas.
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (2)
Die Sinneinheit (Satzteil) ist so zu wählen, dass die Einheit „gerade noch“ Sinn ergibt.
Für jede Sinneinheit sind folgende Interpretationsschritte einzuhalten:
1.
Welche vordergründige Informationen liegt der Sinneinheit zu Grunde? (Wie
könnte man noch dazu sagen?)
Wofür hat sich die befragte Person inhaltlich entschieden?
Wie lässt sich der Inhalt der Sinneinheit nach dem Alltagsverständnis
charakterisieren?
Welcher Anschluss ergibt sich dabei aus den vorangegangenen Sinneinheiten?
2.
Welche Funktion könnte die Äußerung für die befragte Person haben bzw. welche
Intentionen könnten dazu geführt haben?
Was will die befragte Person mit dieser Aussage bei der interviewenden Person
erreichen?
Worauf will die befragte Person hinweisen?
Wie könnte die befragte Person die Gesprächssituation auslegen?
54
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (3)
3.
Welche latenten Momente könnten der Sinneinheit zugrunde liegen und welche
objektiven Konsequenzen für Handlungs- und Denkweisen (bzw. ein spezifisches
System) könnten sich daraus ergeben? (Kernstück der Interpretation) – Ziel ist das
Finden möglichst unterschiedlicher Lesarten. Hier ist besonders auf die Bedeutung von
vagen Begriffen, spezifischen Wortverwendungen, Differenzierungen, emotionalen
Affekten (Umgangssprache), Strukturen und sich andeutenden Umweltbeziehungen zu
achten.
Welche unterschiedlichen Bedeutungen könnten sich ergeben, wenn man die
Sinneinheit mit verschiedener Wortbetonung liest?
Was könnten Selbstverständlichkeiten oder Generalisierungen bedeuten (man, es,
Leute, alle etc.)?
Erklären die Zeitwörter genug (wer, wem, was)?
Warum sind welche grammatikalischen Konstruktionen verwendet (Aktiv, Passiv,
Konditionalform etc.)?
Fallen bestimmte sprachliche Besonderheiten auf und was können sie bedeuten
(Wortverwendungen, Wiederholungen, Satzabbrüche, Versprecher etc.)?
Wie kommen Annahmen über Themenstellungen oder erwähnte Personen
zustande?
Was kann die Aussage in anderen sozialen Zusammenhängen bedeuten?
Worauf kann sich der Sinn der Aussage noch beziehen?
55
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (4a)
Sinneinheit: „Also wir sind äußerst ausgelastet...“
Paraphrase
Intention /
Funktion
Latente Bedeutung
Rollenverteilung
Anschlussoption
Wir haben
mehr als
genug zu tun
Es ist die
Menge nicht
die Qualität
der Arbeit
Kollektiveffekt, indem von „uns“
gesprochen wird
Möglicherweise
Solidaritätsaufforderung
an die
Gruppe
Präzisierung
der
Auslastung
Mehr als jetzt
geht nicht
Ich möchte
mich nicht als
überlastet
definieren
Die
Anwesenden
sollen wissen,
dass man uns
nicht mehr
zumuten kann
Es handelt sich nicht um ein
persönliches, sondern um ein
strukturelles Problem
Die Aussage soll nicht als
persönlich abgestempelt werden
Andere sind möglicherweise
nicht ausgelastet
Begründung, weshalb die Arbeit
ein Problem darstellt
Im System könnte es den
Vorwurf der Inkompetenz geben
Potenzielle
Abgrenzung
gegen
andere
(Unternehmensleitung,
Mitarbeiter
anderer
Unternehmensbereiche)
Zuschreibungen bzgl.
der Auslastung
56
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (4b)
Sinneinheit: „...Überstunden ohne Ende...“
Paraphrase
Intention /
Funktion
Latente Bedeutung
Rollenverteilung
Anschlussoption
Das Problem
sind viele
Überstunden
Wir können
nicht einmal
mehr verschnaufen
Permanente Belastung, kein
Horizont; extrem: Hoffnungslosigkeit
Die
Mitarbeiter
sind den
Anforderungen
ausgeliefert
Präzisierung
woher
kommen die
Überstunden
und welche
Folgen
ergeben sich
aus ihnen
Wir werden
mit Arbeit
zugedeckt
Wir machen
mehr als wir
müssten
Kein Ende absehbar, keine
Höhen und Tiefen mehr, Alle
arbeiten am Limit
Es wird Engagement für das
Unternehmen bekundet, Unterton: Ausbeutung durch das U.
Sprache im Telegrammstil: sogar
Sprache wird rationalisiert, was
den Inhalt bestätigt
Einleitung
einer
negativen
Darstellung
der Arbeitssituation
Das System bietet keine Perspektive, sondern frisst einen auf
57
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (4c)
Sinneinheit: „...es hat sich natürlich viel getan...“
Paraphras
e
Intention /
Funktion
Latente Bedeutung
Rollenverteilung
Anschlussoption
Es gab Veränderungen
in letzter
Zeit
Hinweis, dass
sich viel
geändert hat
könnte
Erklärung für
die Auslastung
sein
„Es“ ist unpersönlich und
unspezifisch. In welcher Hinsicht
hat sich was getan? Passive
Formulierung: kein eigener
Beitrag, keine Schuld
Personen
sind an
Veränderung
en
unbeteiligt,
sie sind von
externen
Bedingunge
n getrieben
Präzisierun
g des „es“
und „getan“
Nicht
Inkompetenz,
sondern
Änderungen
führen zur
Auslastung
Sollen die
Änderungen
gestoppt
werden?
Die Änderungen sind so vielfältig,
dass man sie schon gar nicht
mehr im Detail beschreiben kann
Die Veränderungen sind
naturgegeben, keiner ist dafür
verantwortlich
Die Veränderungen liegen in der
Vergangenheit, wirken noch nach
Veränderungen werden intern
betrieben, wobei die sprechende
Person passiv ist
Hinweise
auf interne
oder
externe Zuschreibung
Wenn
Personen
beteiligt sind
werden sie
nicht
genannt
(starke
Hierarchie?)
58
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (4d)
Sinneinheit: „...viele neue Arbeitsgebiete im letzten halben Jahr...“
Paraphrase
Intention /
Funktion
Latente Bedeutung
Rollenverteilung
Anschlussoption
Es hat Umstrukturierungen
gegeben, die
neue Arbeitsfelder
schufen
Es gab
massive Veränderungen
der Arbeitsstruktur
Die Organisation hat sich
verändert und ist damit nicht
mehr mit der alten Organisation
zu vergleichen
Arbeitsaufteilungen
schaffen
neue
Kompetenzfelder und
betreffen
damit auch
Neupositionierungen
der
Beteiligten
Weitere
Hinweise auf
die neuen
Arbeitsgebiete
Die
Veränderung
en beziehen
sich auf einen
kurzen
Zeitraum
Die Veränderungen
haben rasant
stattgefunden
Die Veränderungen führten
offenbar zu einer internen
Differenzierung
Neue Arbeitsgebiete haben mit
veränderten Aufgaben im
Unternehmen zu tun
(Kompetenzverteilungen und
Positionskämpfe sorgen für
Unruhe)
Weitere
Hinweise auf
die Zeitstruktur der
Veränderung
en
Die Wirkungen der
Veränderungen sind noch nicht
klar abschätzbar
59
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (4e)
Sinneinheit: „... (Pause) ...sage ich jetzt einfach einmal...“
Paraphras
e
Intention /
Funktion
Latente Bedeutung
Rollenverteilung
Anschlussoption
Das ist sehr
locker
formuliert
Die Worte
sollen nicht
auf die
Goldwaage
gelegt werden
Damit erfolgt ein Rückzieher von
der eher verständnisvollen Sicht,
die sich offenbar von der kollektiven Einschätzung unterscheidet
Möglicherweise sind
andere
anderer
Meinung
Dies könnte
ein Signal
für einen
Sprecherwechsel sein
Das ich
übernimmt
eine andere
Position als
das Wir
Es folgt eine
Begründung
für die Distanzierung
Das ist jetzt
meine
Privatmeinung
Nicht alle sind
möglicherweise gleicher
Meinung
Es gibt Unterschiede in der
Beurteilung der Situation
Es gibt eine potenzielle
Konfliktlinie innerhalb der
Belegschaft (Verständnis vs.
Ablehnung)
Ich möchte mir
einen Rückzug
offenhalten
Man muss vorsichtig mit solchen
Aussagen sein
Appell an
andere sich zu Dass niemand in die Pause einmelden
springt deutet auf eine
potenzielle Isolierung des
Sprechers
Differenzen
zwischen
unterschiedlichen
Beteiligten
60
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (4f)
Sinneinheit: „...was natürlich durch den Markt, durch den Wettbewerb kommt“
Paraphras
e
Intention /
Funktion
Latente Bedeutung
Rollenverteilung
Anschlussoption
Es sind
Umweltursachen
Es liegt nicht
an den
Handelnden
Die Veränderungen sind intern
nicht begründet
Akteure
werden zu
passiv
reagierenden
gemacht
Wenn der
Begründungsdruck
sehr hoch
ist, müsste
eine genaue
Erläuterung
folgen
Diese
Erklärung
muss doch
einleuchtend
sein
Das Unternehmen ist dem
Wettbewerb ausgesetzt
Bislang hat das Unternehmen
offenbar in einem geschützten
Rahmen agiert
Marktveränderungen sind nicht
aktiv gestaltbar
Der Führung
kann man
Veränderung
en nicht
vorwerfen
Die Mitarbeiter im Unternehmen
können hier keine wirksamen
Maßnahmen ergreifen und sind
damit nur beschränkt handlungsfähig
61
IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management
5. Grundlagen der Textanalyse: Feinstrukturanalyse (4g)
• Zusammenfassende Analyse
•
Die Organisation ist von Veränderungen betroffen, die nicht als von innen heraus,
sondern als von außen aufgedrängt empfunden werden
•
Die Umwelt bestimmt die Vorgänge in der Organisation. Aktivitäten der Mitarbeiter
sind Anpassungsstrategien
•
Schuld an der Situation trägt kein Organisationsmitglied, sondern die Umwelt
•
Dennoch ist die Belastung der Umstellungen nicht zu ignorieren; die Bereitschaft die
Belastungen zu erdulden sinkt
•
Es bestehen Hinweise auf einen Konflikt zwischen Belegschaft und
Unternehmensleitung (noch nicht ausgebrochen)
•
Im Zetrum des Konflikts stehen Umstrukturierungen im Unternehmen. Es besteht die
zunehmende Erwartung nach Strukturierung
•
Von außen aufgezwungene Maßnahmen werden als Notwendigkeit hingenommen;
intern provozierte Neuerungen finden kaum Folgebereitschschaft
•
In der Belegschaft gibt es hierzu keine einhellige Meinung. Einig ist man sich, dass
die Belastungsgrenze erreicht ist. Uneinig ist man hinsichtlich der Verantwortung der
Führung
62

1. Einheit