Fachbereich Maschinenbau der TU Braunschweig
Fakultätsmanagement:
Von der Pflicht zur Kür
Nikolas Lange
Vortrag im Rahmen des CHE-Hochschulkurses
„Fakultätsmanagement: Von der Verwaltung zur Geschäftsführung“
Bielefeld, 7. und 8. Juni 2004
© N. Lange
07. Juni 2004
Fachbereich Maschinenbau der TU Braunschweig
Gliederung
1. Einleitung
2. Situation der Hochschulen:
Herausforderungen und Probleme
3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus:
Fachbereichsgeschäftsführung als mögliche Antwort
4. Von der Pflicht zur Kür:
Aufgaben der Geschäftsführung
5. Nach der Neuausrichtung des Fachbereichs:
Wichtige Erfolge
6. Zusammenfassung
© N. Lange
07. Juni 2004
Fachbereich Maschinenbau der TU Braunschweig
1.1 Die TU Braunschweig und der Fachbereich Maschinenbau
TU Braunschweig
•
•
•
•
•
1745 gegründet,
zehn Fachbereiche,
davon acht technisch bzw.
naturwissenschaftlich,
etwa 13.500 Studierende,
ca. 2.700 Beschäftigte,
150 Mio. € Haushaltsvolumen, davon
40 Mio. € Drittmittel.
Fachbereich Maschinenbau
•
•
•
•
24 Institute,
ca. 450 Beschäftigte,
etwa 2.000 Studierende,
16 Mio. € Landesmittel,
16 Mio. € Drittmittel
© N. Lange
Altgebäude der TU Braunschweig
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1.2 Bisherige Entwicklung des Fachbereichs Maschinenbau
•
bis 1960er Jahre: Maschinenbau traditioneller Prägung mit z.B.
Luft- und Raumfahrttechnik, Feinwerktechnik, Feinbearbeitung
•
ab 1960er Jahre: Aufnahme der Themengebiete
Kerntechnik, Verfahrenstechnik
•
seit 1980er Jahre: Neue Arbeitsgebiete
Mikrotechnik, Oberflächentechnik, Bioverfahrenstechnik
•
seit 1997 / 1998: Beginn der Neuausrichtung
•
Einsparauflagen und Neuausrichtungen erforderten z.B. Aufgabe von
Fördertechnik, Flugtriebwerke, Kerntechnik
Änderung der Personalstruktur seit 1994:
• von 38 Professuren verbleiben 26 (davon eine Juniorprofessur)
• Reduzierung des wissenschaftlichen Personals um ca. 20 %
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1.3 Institute und Fachrichtungen des Maschinenbaus
© N. Lange
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Gliederung
1. Einleitung
2. Situation der Hochschulen:
Herausforderungen und Probleme
3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus:
Fachbereichsgeschäftsführung als mögliche Antwort
4. Von der Pflicht zur Kür:
Aufgaben der Geschäftsführung
5. Nach der Neuausrichtung des Fachbereichs:
Wichtige Erfolge
6. Zusammenfassung
© N. Lange
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2.1 Aktuelle Herausforderungen für (deutsche) Hochschulen
Hochschulen
im Wettbewerb
Effizienz
Internationalisierung
Öffentlichkeitsarbeit
und Marketing
Verordnungen und
Erlasse
Kundenorientierung
und Service
Hochschule
„Bologna“
Evaluierungen
W-Besoldung
Finanzierung
Fazit: Hochschulen sind Bildungs- und Forschungsunternehmen,
die sich dem internationalen Wettbewerb stellen müssen!
© N. Lange
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2.2 Hochschulinterne Probleme (I)
In der Regel werden genannt:
Zu geringe finanzielle
Ressourcen
Fehlende
Planungssicherheit
Schlechte Betreuung
der Studierenden
Schlechte
Kommunikation
Wenig Offenheit
Überregulierung /
Detailsteuerung
…
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2.2 Hochschulinterne Probleme (II)
In der Regel werden nicht genannt, sind aber maßgeblich:
1. Fehlende Ziele, keine Strategie
2. Ineffiziente Organisations- und
Führungsstrukturen
3. Vertrauenskrise
© N. Lange
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2.2.1 Fehlende Ziele, keine Strategie
Institut
Fachbereich /
Fakultät
Ziel(e)?
Resultierende
• keine übergeordneten Ziele /
mangelhafte strategische Ausrichtung
• individuelles Agieren der Einrichtungen nach eigenen
Zielsetzungen
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2.2.2 Ineffiziente Organisations- und Führungsstrukturen
Hochschule
Senat
Präsidium
Linien repräsentieren
formale und informelle
Kommunikations- und
Entscheidungswege
Zentrale
Verwaltung
Fachbereich 1
…
Fachbereich n
InstituteFB 1
…
InstituteFB n
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gegenseitige
Wünsche
„Außenwelt“
Kunden
Land
Forschungsförderer
…
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2.2.3 Vertrauenskrise (I)
intern
Mißtrauen besteht …
… fachbereichsintern und
zwischen den Fachbereichen
… zwischen den Fachbereichen
und der Hochschulleitung
extern
… zwischen den Hochschulen
… zwischen Hochschule und
Politik / Ministerien
© N. Lange
Folge:
Wer auch nur entfernt andeutet, er
könne sich „bewegen“, wird bestraft.
Daher gibt es keine „Bewegung“.
Beispiel:
Einmal abgegebene Ressourcen sind
für immer verloren.
Fazit:
Vertrauenskrise ist maßgeblich,
andere Probleme sind Folgeerscheinungen, zumindest aber
nachgeordnet.
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2.2.3 Vertrauenskrise (II)
Medien, Politik,
Ministerien,
CHE ;-)
Individuelle Ziele
Egoismus
Neid, Mißgunst
0
Bedeutungslosigkeit
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Hochschule
Gemeinsame Ziele
Kooperation
„Wir-Gefühl“
„Maß“ für nötige Arbeit
100
Exzellenz
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2.3 Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule
Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule erfordert
Exzellenz …
… in der Lehre
… in der Forschung
… in der Verwaltung
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!
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2.3.1 Wahrnehmung der (Hochschul-)Verwaltung
omnipräsenter Sündenbock
(fallweise abstrakt oder ad personam)
immer (mit-)verantwortlich für Mißerfolge
Erfolge werden trotz,
nicht wegen oder mit Hilfe der Verwaltung errungen
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2.3.2 Definitionen des Begriffs Verwaltung (Beispiele):
• „Öffentliche Verwaltung im materiellen Sinne ist also die mannigfaltige, konditional
oder nur zweckbestimmte, also insofern fremdbestimmte, nur teilplanende, selbstbeteiligt entscheidend ausführende und gestaltende Wahrnehmung der Angelegenheiten von Gemeinwesen und ihrer Mitglieder als solcher durch die dafür bestellten
Sachverwalter des Gemeinwesens.“
[Wolff/Bachhof in Maurer, H. „Allgemeines
Verwaltungsrecht, 14. Auflage, C.H. Beck, München 2002“]
• „Im engeren Sinne wird unter öffentlicher Verwaltung jedes Verwaltungshandeln
verstanden, das dem Vollzug von Gesetzen dient.“
[http://www.wikipedia.org, „Verwaltung“]
• „Tätigkeit mit dem Ziel, Leben nach bestimmten Richtlinien und Weisungen zu
ordnen.“
[brandeins 04/04, S. 122]
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2.3.3 Definitionen des Begriffs Management (Beispiele):
• Management entspricht im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der
Betriebsführung.
Im funktionalen Sinn steht der Begriff für die damit verbundenen Tätigkeiten und
Aufgaben:
- Ziele definieren
- Organisieren
- Entscheiden
- Kontrollieren
- Menschen entwickeln und fördern
[nach http://www.wikipedia.org, „Management“]
• Management ist „der Einsatz persönlicher Fähigkeiten zur Erkennung und Erreichung
organisatorischer Ziele durch den Einsatz der angemessenen Ressourcen. Zum
Management gehört auch, zu erkennen, was getan werden muß, Ressourcen zu
organisieren und Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die erforderlichen Aufgaben zu
bewältigen.“
[Campus Management, Campus Verlag,
Frankfurt am Main / New York 2003]
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2.3.4 Versuch zur Abgrenzung von Verwaltung und Management
Verwaltung
Management
Externe Zielvorgaben,
die erreicht werden sollen
Zieldefinition und Zielerreichung
„aus sich heraus“
In der Regel rein operatives Geschäft
Trennung von strategischem und
operativem Geschäft
vorschriftenorientiert,
Status quo bewahren
zielorientiert,
Status quo verändern
Kontrolle / Überwachung ausübend
(Blockade ?)
Kontrollbedürftig
biologisch / medizinisch:
„lebenserhaltend“
biologisch / medizinisch:
„wachstumsfördernd“
passiv, reagierend, regulierend
Stillstand  defensiv
aktiv, agierend, gestaltend
Veränderung  offensiv
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Gliederung
1. Einleitung
2. Situation der Hochschulen:
Herausforderungen und Probleme
3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus:
Fachbereichsgeschäftsführung als mögliche Antwort
4. Von der Pflicht zur Kür:
Aufgaben der Geschäftsführung
5. Nach der Neuausrichtung des Fachbereichs:
Wichtige Erfolge
6. Zusammenfassung
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3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus
Aufgaben für den Fachbereich:
1. Zieldefinition und Strategieentwicklung,
„Synchronisation“
2. Effizienz steigern
3. Vertrauen aufbauen
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3.1 Zieldefinition und Strategieentwicklung
Ziele!
Institut
Fachbereich /
Fakultät
Ausgangssituation:
Zielzustand:
• keine übergeordneten Ziele /
mangelhafte strategische Ausrichtung
• individuelles Agieren der Einrichtungen
nach eigenen Zielsetzungen
• gemeinsame Ziele, klare Strategie
• individuelles Agieren der Einrichtungen zur
Erreichung der Ziele
• effiziente operative Umsetzung
• vertrauensvoller Umgang
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3.2.1 Neuorganisation der Fachbereichsverwaltung
Voraussetzung für eine exzellente Verwaltung ist
die „richtige“ Organisation (Struktur folgt Strategie !):
Verwaltungsstruktur
Verwaltungspersonal
Verwaltungsabläufe
Strukturanalyse
und -optimierung
Effizienter Einsatz des
„richtigen“ Personals
Business Process
Reengineering
Ziel: Entwicklung weg von der Verwaltung hin zum Management
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3.2.2 Lösungsansatz
Trennung von operativem und strategischem Geschäft
Stärkung der Position des Dekans durch Aufteilung seiner Aufgaben
auf drei Schultern. Dazu:
…Einrichtung der Position eines Studiendekans (seit 2002)
…Einstellung eines (permanenten) Geschäftsführers (seit 1999)
Beratung des …
…Dekans durch Strategie- und Strukturkommission
…Studiendekans durch Studienkommission
Fachbereichsrat als Entscheidungs- und Kontrollgremium gem. NHG
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Operative Ebene
Strategische Ebene
3.2.3 Organisationsstruktur
Strategie- und
Strukturkommission
Fachbereichsrat
Studienkommission
Dekan
Studiendekan
Geschäftsführer
Geschäftsstelle
Studienberatung
Maschinenbau & Bioing.
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Prüfungsdatenverwaltung
Studienberatung
Wirtschaftsingenieure MB
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3.2.4 Hauptaufgaben der Geschäftsführung
pauschal:
Konfliktpotential
operative Umsetzung der Strategie
konkrete Beispiele:
Struktur
Studium
„Pflicht“
• Ressourcenbewirtschaftung, -planung
und -steuerung (inkl. Kapazitätsberechnung)
• Evaluation der Forschung
• Benchmarking
• Studierenden- und Prüfungsdatenverwaltung
• Studienorganisation und -beratung
• Evaluation der Lehre
Öffentlichkeitsarbeit • Informations- und Öffentlichkeitsarbeit
Spaßpotential
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• Fachbereichs- und Hochschulmarketing
• Alumnibetreuung
„Kür“
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3.2.5 Erforderliche Kenntnisse für die Geschäftsführung
fundiertes Wissen über
Lehre und Forschung
der Institute
spezifisches Wissen
über die öffentliche
Verwaltung
(Stellen- und Mittelbewirtschaftung, …)
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Betriebswirtschaft
(Finanzen, Marketing, …)
Jura
(Arbeitsrecht, Steuerrecht, …)
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3.3 Aufbau von Vertrauen
Vertrauen kann nur durch gemeinsames
erfolgreiches Arbeiten, Transparenz und
Verläßlichkeit mittel- bis langfristig
erworben werden.
Vertrauensaufbau ist ein mittelbares Ergebnis,
eine direkte operative Umsetzung
ist nicht möglich!
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Gliederung
1. Einleitung
2. Situation der Hochschulen:
Herausforderungen und Probleme
3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus:
Fachbereichsgeschäftsführung als mögliche Antwort
4. Von der Pflicht zur Kür:
Aufgaben der Geschäftsführung
5. Nach der Neuausrichtung des Fachbereichs:
Wichtige Erfolge
6. Zusammenfassung
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4.1 Ressourcenverteilung und –bewirtschaftung (I)
Unter Ressourcen werden hier verstanden:
Personalmittel (Angest. u. Arb.)
Stellen (Beamte)
Sachmittel
Räume / Flächen
Zu ihrer Bewirtschaftung sind generell folgende Schritte erforderlich:
1. Ermittlung des Gesamtbestandes des Fachbereiches
2. Überprüfung, ob Verbindlichkeiten und / oder Forderungen
bestehen
3. Erstellung einer „Bilanz“
4. Entwicklung eines Schlüssels für eine „gerechte“ Verteilung
5. Regelmäßige Überprüfung mit erforderlichen Umverteilungen
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4.1 Ressourcenverteilung und –bewirtschaftung (II)
früher
… statisch, Festschreibung in
Berufungszusage
… keine Flexibilität,
erfolgreiches Arbeiten nicht attraktiv
heute
Ressourcenverteilung…
… dynamisch, Startausstattung mit
anschl. regelmäßiger Überprüfung
… hohe Flexibilität, Ansporn zum und
Belohnung für Erfolg
Hauptparameter für eine „gerechte“ Verteilung:
• Forschung (z.B. Drittmittelaufkommen)
• Lehre (z.B. Lehrleistung gemäß LVVO)
Ziel:
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Solide Finanzen („Pflicht“)
Bildung einer Notfallreserve („Kür“)
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4.1.1 Personal- und Sachmittel
Aufteilung der finanziellen Ressourcen
(Landesmittel, Summe ca. 16 Mio. €)
Der Sachmitteletat ist gegenüber dem
Personalmitteletat vernachlässigbar klein.
Folge:
Größerer außerplanmäßiger Finanzbedarf
(Zwischenfinanzierung kw-Stellen, Ersatzbeschaffungen usw.) kann nur durch
Umwidmung aus den Personalmitteln
(oder aus Drittmitteln) befriedigt werden.
94%
6%
Personalmittel
Sachmittel
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„Generieren“ von „freien Mitteln“ aus
Personalmitteln durch Wiederbesetzungssperren; diese Verfahrensweise wird
genutzt von
• Land
• Hochschule
• Fachbereich
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4.1.2 Leistungsbezogene Flächenbilanz (I)
Ermittlung des Fachbereichs-Gesamtbedarfs über Studienplatzzahlen
(Grundausstattung) und Drittmittelaufkommen (Zusatzausstattung).
[HIS-Dokumentation 09/2001]
Verfahren:
•
Messung des Raumbedarfs für Lehre und Forschung durch erbrachte
Lehrleistung der Institute (in Anlehnung an LVVO)
•
Ermittlung des Raumbedarfs für die Drittmittel-Forschung durch
Auswertung des Drittmittelaufkommens der Institute
•
Vergleich von Bedarf und Bestand
•
Bedarfsorientierte Flächenzu- bzw. -abgänge
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4.1.2 Leistungsbezogene Flächenbilanz (II)
Institut
Lehrleist.
(LVS)
Lehrleist.
(%)
Raumbedarf
Lehre (qm)
MBD
Mittelwert
(€) p.a.
Raumbedarf MBD
(qm)
Flächenbestand
(qm)
…
...
…
…
…
…
…
Bedarf
(qm)
Saldo
(qm)
…
…
Inst. X
57,6
4,1
1.363,0
924.671
297,1
1.972,0
1.660,1
-311,9
Inst. Y
143,3
10,2
3.391,1
2.038.946
655,1
3.966,0
4.046,2
80,2
…
Summe
…
...
1.406,3
…
100
MBD: Mittel Beiträge Dritter
33.770,0
…
14.100.000
…
4.530,0
…
40.800,0
…
38.300,0
Institut X: Flächenüberhang, muß Fläche abgeben
Institut Y: Flächenbedarf, ggf. zusätzliche Zuweisung erforderlich
Flächenüberhang Fachbereich, Abgabe an Hochschule
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…
-2.500,0
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4.2.1 Betreuung von Studierenden
Phase I
Information
Schulzeit
Vorbereitung
auf Studium
Abitur
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Studienbeginn
Phase II
Phase III
Beratung
Verbundenheit
Studium
Berufsleben
Diplom
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4.2.2 Information von Studieninteressenten (Phase I)
Beispiel: Bewertung des Informationspaketes
60,0%
52,3%
50,0%
Wichtig: Kundenzufriedenheit ermitteln,
ggf. Maßnahmen überprüfen!
44,6%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
3,1%
0,0%
0,0%
0,0%
sehr gut
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gut
durchschnittlich
schlecht
sehr schlecht
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4.2.3 Herkunft der Studieninteressenten (Phase I)
Kenntnisse über die Herkunft der Kunden
sind wichtig, da z.B. Antwort auf folgende
Fragen:
• Was ist Einzugsgebiet ?
• Kann es vergrößert werden ?
• Wo werben ?
Auswertung der Herkunft von Studieninteressenten für die Studiengänge des
Fachbereichs Maschinenbau.
Datenbasis: ca. 2.300 Datensätze,
Gruppierung nach Postleitzahlen 123XX,
Stand Mai 2004.
Legende:
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4.3.1 Stand auf Hannover Messe Industrie 2004
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4.3.2 Beispiele für Werbegeschenke
Postkarten
Schreibblöcke
Erstsemester-Ordner
Kugelschreiber
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Gliederung
1. Einleitung
2. Situation der Hochschulen:
Herausforderungen und Probleme
3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus:
Fachbereichsgeschäftsführung als mögliche Antwort
4. Von der Pflicht zur Kür:
Aufgaben der Geschäftsführung
5. Nach der Neuausrichtung des Fachbereichs:
Wichtige Erfolge
6. Zusammenfassung
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5.1 Verlauf der Einschreibungen WS 1994/95 bis WS 2003/04
350
Maschinenbau
300
Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau
Bioingenieurwesen (zulassungsbeschränkt)
250
200
150
100
50
© N. Lange
/0
4
W
S2
00
3
/0
3
W
S2
00
2
/0
2
W
S2
00
1
/0
1
W
S2
00
0
/0
0
W
S1
99
9
/9
9
W
S1
99
7
S1
W
19
9
S
W
99
8
/9
8
7
6/
9
/9
6
99
5
S1
W
W
S1
99
4
/9
5
0
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5.2 Entwicklung des Drittmittelaufkommens
Drittmittel in Mio €
20
15
Prognose
10
5
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
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5.3 Sonderforschungsbereiche im Maschinenbau
„Von Null auf Drei …“
Sonderforschungsbereich 516
(seit 07/1998)
Konstruktion und Fertigung aktiver Mikrosysteme
Sonderforschungsbereich 562
Robotersysteme für Handhabung und Montage
(seit 07/2000)
Sonderforschungsbereich 578
(seit 07/2001)
Integration gen- und verfahrenstechnischer Methoden zur
Entwicklung biotechnologischer Prozesse - Vom Gen zum Produkt
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Gliederung
1. Einleitung
2. Situation der Hochschulen:
Herausforderungen und Probleme
3. Der Weg des Braunschweiger Maschinenbaus:
Fachbereichsgeschäftsführung als mögliche Antwort
4. Von der Pflicht zur Kür:
Aufgaben der Geschäftsführung
5. Nach der Neuausrichtung des Fachbereichs:
Wichtige Erfolge
6. Zusammenfassung
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6. Zusammenfassung
• Vielfältige Herausforderungen für deutsche Hochschulen
• Bewältigung schwierig, da zahlreiche interne Probleme
• Problemlösung durch Zieldefinition, Strategieentwicklung
und effiziente Umsetzung, „Struktur folgt Strategie“
• Damit Basis, um Herausforderungen zu bewältigen
• Aber: Erfolge nicht kurzfristig, sondern nur mittel- bis
langfristig durch nachhaltiges Arbeiten erreichbar
Die Position eines Fachbereichsgeschäftsführers ist eine der
spannendsten Aufgaben, die Hochschulen zu vergeben haben.
© N. Lange
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Fakultätsmanagement:
Von der Pflicht zur Kür
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Vortrag im Rahmen des CHE-Hochschulkurses
„Fakultätsmanagement: Von der Verwaltung zur Geschäftsführung“
Bielefeld, 7. und 8. Juni 2004
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