Balanced Scorecard
Literaturvorschlag (aus dem auch teilweise die
Folien entnommen sind)
Weber, Jürgen/Schäffer, Utz: Balanced Scorecard,
Vallendar 1998
Balanced Scorecard
Grundüberlegungen
• finanzielle Steuerungsgrößen greifen oft zu spät
• Erweiterung traditioneller finanziell orientierter
Kennzahlensysteme
 quantitative und qualitative Aspekte
(ca. 25 Kennzahlen)
• plausibler Zusammenhang zwischen Strategien und
Bereichs-/Projektzielen
 das ist nicht neu
DuPont-System (RoI) über 80 Jahre alt
nicht-finanzielle Kennzahlen ebenfalls seit langem diskutiert
 aber: deswegen noch nicht schlecht
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Vier Perspektiven
• finanzielle Perspektive
• Kundenperspektive
• (interne) Prozessperspektive
• mitarbeiterbezogene Lern- und Entwicklungsperspektive
 nicht-finanzielle Ziele sind auf das finanzielle Ziel
ausgerichtet
 zwischen den Zielen muss ein plausibler Zusammenhang
(Ursache-Wirkung, Mittel-Zweck) bestehen
bea.: im Einzelfall nicht vier bzw. diese vier Perspektiven
notwendig
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Finanzielle Perspektive
ROCE
Kundenperspektive
Kundentreue
Pünktliche Lieferung
Interne (Geschäftsprozess-)
Perspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive
Prozessqualität
Prozessdurchlaufzeit
Fachwissen der
Mitarbeiter
Kausal-/Ableitungszusammenhang (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 29)
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Marktanteil
Kundenakquisition
Kundenrentabilität
Kundentreue
Kundenzufriedenheit
Marktanteil
Kundenakquisition
Kundentreue
Kundenzufriedenheit
Kundenrentabilität
Drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gebotenen Markt aus
(als Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einheiten).
Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt
oder gewinnt (in absoluten oder relativen Zahlen).
Misst das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauerhafte Beziehungen
zu seinen Kunden erhält oder gewinnt.
Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer
Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben.
Misst den Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter
Berücksichtigung der für diesen entstandenen einmaligen Ausgaben.
Grundkennzahlen der Kundenperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 66)
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Kenngrößen
Ergebnisse
Mitarbeitertreue
Mitarbeiterproduktivität
Mitarbeiterzufriedenheit
Befähiger
Personalpotentiale
technologische
Infrastruktur
Arbeitsklima
Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 124)
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Finanzielle Perspektive
Wie sollten wir aus
Kapitalgebersicht dastehen?
Strategisches Ziel
• ROCE über dem Branchendurchschnitt
• Schneller als der Markt
wachsen
• Cash flow steigern
Messgröße
• Return on Capital
Employed (ROCE)
• Umsatzwachstum
• Discounted FreeCash-flow
• Umatzanteil neuer Pro• Innovator-Image
dukte und DienstKundenperspektive
leistungen
•
Preis-Leistungs-Verhältnis
•
Kundenwerbung
Wie sollten wir aus
hervorragend
Kundensicht dastehen ?
• Vorzugslieferant sein
• Umsatzanteil durch
Stammkunden
• Frühes Einwirken auf die • Beratungsstunden für
Kundenanforderungen
Kunden vor Eröffnung des
Angebotsprozesses
Prozessperspektive
• Anzahl Neukunden in
• Entwicklung des
Region A
Regionalmarktes A
Bei welchen Prozessen
• Arbeitstage zwischen Aufmüssen wir Hervor• Schnelle Hardwaretragserteilung und Hardragendes leisten ?
Installation
ware-Installation
• Überragendes Projekt• Anteil Projekte ohne
management
Kostenüberschreitung
Mitarbeiter-/
• Kontinuierliche
• Halbwertszeitindex
Lernperspektive
Verbesserung
• Index MitarbeiterWie können wir flexibel und • Hohe Mitarbeiterzufriedenheit
zufriedenheit
verbesserungsfähig bleiben ?
• Anzahl VerbesserungsvorPZPS0016
schläge je Mitarbeiter
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Konkrete Ausprägung
• ROCE über 24 %
• Wachstumsrate von über
13 %
• Zuwachs von plus
15 % p. a.
• Anteil von Leistungen, die
jünger als 2 Jahre sind,
über 60 %
• Nummer eins bei mind.
60 % der Kunden
• Anteil über 50 %
• Anstieg um 5 % p. a.
• Anstieg um 30 % p. a.
• 90 % unter zehn Arbeitstagen
• 90 %
• Jährliche Verbesserungen
um über 10 %
• Zufriedenheitsindex über
80 %
• Mehr als 20 Vorschläge
pro Mitarbeiter
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Stärken
Schwächen
• einfach und verständlich
• gute Datengrundlage notwendig
• Verbindung zwischen
Strategie und Leistungsmaßstäben
• strukturierter Planungsprozess
vorausgesetzt
• Konzentration auf
wesentliche Informationen
(Werttreiber)
• Ursache-Wirkung-Zusammenhang häufig schwierig zu
identifizieren
• offenes, anpassungsfähiges Konzept
• aufwendige Einführung
• Unterstützung der Strategieumsetzung
• Umsetzungshilfen fehlen
• internes und externes Kommunikationsinstrument
• Fokussierung kann distanzierte
Reflexion behindern
• Scheingenauigkeit und Scheinrationalität
• Verknüpfung unklar
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Innovationsprozess
Kundenwunsch
identififziert
Marktidentifizierung
Schaffung
des Produkts/
des Dienstleistungsangebots
Betriebsprozesse
Herstellung
des Produkts/
der Dienstleistung
Kundendienstprozess
Auslieferung
des Produkts/
der Dienstleistung
Dem
Kunden
dienen
Kundenwunsch
befriedigt
SBPS0014a
Prozess-Wertkette der internen Perspektive (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 93)
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