Abb. 7-1
Synergien bei Walt Disney
Handelsblatt vom 17.02.2004
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 1
Abb. 7-2
Synergietypen
Operative Synergien
Managementsynergien
Corporate Center
Corporate Center
Teilen/Tranferieren/Kombinieren
operativer Ressourcen
Infundieren
von
Fähigkeiten
SGE 1
SGE 2
SGE 3
SGE 1
SGE 2
SGE 3
Marktmachtsynergien
Finanzielle Synergien
Corporate Center
Corporate Center
Konfigurieren des Portfolios
Absprachen zwischen den
Geschäftseinheiten
SGE 1
SGE 2
SGE 3
SGE 1
SGE = Strategische Geschäftseinheit
Knoll (2008a)
SGE 2
SGE 3
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 2
Abb. 7-3
Beispiele zu den vier Synergietypen
Synergietyp
Operative
Synergien
Management-synergien
Finanzielle
Synergien
Beispiele

Kostenreduktion durch Zusammenfassung von IT-Dienstleistungen verschiedener SGEs in
Shared Service-Zentren.

Kostenreduktion durch Zentralisierung des Einkaufs für gleiche primäre und sekundäre
Materialien.

Nutzung eines gemeinsamen Außendienstes durch mehrere SGEs.

Steigerung von Differenzierung und Umsatz durch die Schaffung integrierter Lösungen über
verschiedene SGEs hinweg (z.B. Flughafenbau "aus einer Hand")

Entwicklung neuer Angebote, durch die Kombination von Ressourcen aus mehreren SGEs.

Transfer immaterieller Ressourcen von einer SGE zu einer anderen (z.B. ein
Qualitätsmanagementsystem).

Verbesserung der strategischen Wettbewerbsposition der einzelnen SGEs durch gemeinsame
Corporate Initiativen zu Themen wie Six Sigma, Innovation und Wachstum, die vom Corporate
Center initiiert und unterstützt werden.

Aufbau spezieller Fähigkeiten auf der Corporate Ebene, die in den Geschäften zur Anwendung
gelangen können (z.B. Corporate Marktforschung).

Erhöhung des Implementierungserfolgs von Geschäftsstrategien durch ein unternehmensweites
Governance-System.


Marktmacht-synergien


Stetige Anpassung des Portfolios der Geschäfte, um ein stabiles „Triple-A“ Rating für eine
kostengünstige Refinanzierung der Finanzgeschäfte sicherzustellen.
Restrukturierung des Geschäftsportfolios, um die Abhängigkeit des Portfolios von
volkswirtschaftlichen Zyklen zu verringern. Ziel ist die Verringerung der Volatilität des
Gesamtergebnisses bzw. der Risikoausgleich.
Wettbewerbssignale der US-Luftfahrtgesellschaften Northwest (Westküste) und Continental
Airlines (Mittlerer Westen) an potenzielle Konkurrenten, um deren weitere Expansion in den
eigenen Kernmärkten zu verhindern (z. B. durch Androhung von eigener Expansion) (SGE der
Airlines = Regionen).
Nutzung der Monopolmacht von Microsoft im Betriebssystem-Geschäft (Windows), um Vorteile
gegenüber Netscape im Internetbrowser-Geschäft (Explorer) zu erlangen.
Müller-Stewens/Brauer 2009
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 3
Abb. 7-4
Organisatorische Fähigkeiten auf Corporate-Ebene
Führung
 Unternehmensweite Auswahl, Weiterentwicklung und Retention von talentierten
Mitarbeitern
 Nachfolgeplanung und Benennung der Leiter der Geschäftseinheiten
 Besetzung von wichtigen Managementpositionen aus zentralen Talent Pools
 Etablierung einer Leistungskultur
 Alignment der Führungsgrundsätze mit der Corporate Strategy
 Wandelmanagement
Management-Systeme und -Prozesse
 Design von strategischen und finanziellen Planungssystemen
 Design von Kontroll- und Anreizsystemen
 Design eines Initiativen- und Innovationsmanagements
 Etablierung eines operativen Rhythmus, der die Geschäfte taktet
 Post Merger Integration
 Alignment der Systeme und Prozesse mit der Corporate Strategy
Strukturen
 Design der Struktur des Gesamtunternehmens
 Design der geschäftseinheitenübergreifenden Koordinationsmechanismen
 Design klarer Entscheidungsrechte
 Alignment der Strukturen mit der Corporate Strategy sowie mit dem Marktumfeld
Müller-Stewens/Brauer 2009
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 4
Abb. 7-5
Corporate-Produkt/Markt-Matrix
Aus
Gesamtunternehmenssicht
Aus Gesamtunternehmenssicht
Gegenwärtige
Märkte
Gegenwärtige Produkte &
Dienstleistungen
Neue Produkte &
Dienstleistungen
Koordinierte
Gemeinsame
Marktdurchdringung
Produktentwicklung
Gemeinsame
Marktentwicklung
Neue Märkte
 Neue
geographischer Märkte
Gemeinsame
Kombinatorische
 Neue Marktsegmente durch
Marktentwicklung
One-Firm Blick
Diversifikation
Knoll (2008a)
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 5
Abb. 7-6
Synergietypen und deren Ausprägungen
Operative
Synergien
Managementsynergien
Effizienzsynergien
Teilen materieller Ressourcen
Transfer immaterieller Ressourcen
Wachstumssynergien
Kombinieren komplementärer
Ressourcen
Funktionale Fähigkeiten
Strategische Fähigkeiten
Organisatorische Fähigkeiten
Synergietypen
Finanzielle
Synergien
Marktmachtsynergien
Koordinierte
Marktdurchdringung
Cross-Selling
Bundling
Koordinierte Marketingaktivitäten
Dachmarkenstrategie
Gemeinsame
Produktentwicklung
Integrierte Lösungen
Technologie- und Produktplattformen
Innovative Ressourcenkombinationen
Koordinierte
Marktentwicklung
Erschließung neuer geographischer Märkte
Erschließung neuer Kundensegmente
Kombinatorische
Diversifikation
Expansion in neue Märkte
Schaffung neuer Märkte
Reduktion des Risikos des Gesamtunternehmens
Vorteile eines internen Kapitalmarkts
Steuervorteile
Mehrproduktkonkurrenz
("Multi Point Competition")
Ruinöse Preisunterbietung
("PredatoryPricing")
Implizite Absprachen
("Tacit Collusion")
Wechselseitige Unterlassung
("Mutual Forbearance")
Ausschlieslichkeits
- und Kopplungsgeschäfte
("Reciprocal Dealing")
Müller-Stewens/Brauer 2009
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 6
Abb. 7-7
Erfolgsfaktoren SGE-übergreifender Zusammenarbeit
Commitment und Glaubwürdigkeit des Managements
62%
Vertrauen zwischen den Geschäftseinheiten
52%
Aktiver und früher Einbezug der SGE in die Initiativen
48%
Interne Kommunikation
43%
Konsequentes Monitoring & Controlling
39%
Unterstützung der SGE durch die Unternehmenszentrale
33%
Incentivierung der Zusammenarbeit
29%
Wertsteigernde Zusammenarbeit als strategisches Ziel
28%
Vollzeit Integrationsmanager/Projektteam zur Koordination
18%
Priorisierung der Zusammenarbeit ggü. anderen Aktivitäten
16%
Regelungen/Schiedsgerichte zur Konfliktschlichtung
17%
Integration in bestehende Unternehmensprogramme
Interne Schulungsprogramme zu Koordination
0%
Anteil der Unternehmen
in Prozent; n =109
10%
8%
10%
Müller-Stewens/Knoll (2006)
20%
30%
40%
50%
60%
70%
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 7
Abb. 7-8
Hemmfaktoren SGE-übergreifender Zusammenarbeit
Interessenkonflikte/Zielkonflikte
58%
Operative Überlastung der Geschäftseinheiten
53%
Mangelndes Vertrauen
45%
Keine oder nur unzureichende Incentivierung
38%
Zu geringes Commitment des Managements
32%
Mangelnde Integration in existierende Prozesse
17%
Zu viele oder zu komplexe Koordinationsmechanismen
15%
Keine Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie
14%
Keine Konkretisierung durch Business Case
13%
Keine Kommunikation von Erfolgsbeispielen
12%
Schwaches Initiativenmanagement
10%
Unterschiedliche unternehmensweite Begrifflichkeiten
9%
Mangelnde Fähigkeiten der Koordinationsverantwortlichen
Zu wenig Unterstützung durch die Unternehmenszentrale
0%
Anteil der Unternehmen
in Prozent; n =109
7%
4%
10%
Müller-Stewens/Knoll (2006)
20%
30%
40%
50%
60%
70%
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 8
Abb. 7-9
Prozess der Synergierealisierung
Initiierung
 Klarer Fokus und
Grundlogik
 Priorisierung der
Synergiefelder
 Grober Business Case
 Aufnahme in die
explizite Corporate
Strategy
Konzeptstudie
 Detaillierter Business
Case mit Darstellung
der strategischen und
operativen Vorteile
 Dezidiertes Team
 Quick Wins,
„Reason to believe“
 Initiative mit
höchster Erfolgswahrscheinlichkeit
 Detailliertes
Governance bzw.
 SynergierealisieOrganisationskonzept
rung im Eigen(Zentral versus
interesse der SGE
dezentrale Zusammen A-Team, Higharbeit, Strukturen,
Performer
Anreize etc.)
 Commitment und
Überzeugung des
Topmanagements und  Klares Konzept für
der Kernführungskräfte
Komunikation und
Wandelmanagement
 Früher Einbezug der
Geschäftseinheiten
Pilot
 Projektorganisation
 Sicherstellen des
Fundings
 Sichtbarkeit der
Initiative
sicherstellen
(Management
Meetings etc.)
 Erfahrungen aus
Piloten ins Konzept
aufnehmen
In Anlehnung an Knoll (2008)
Implementierung
 Dezidiertes Team
 Rollout-Plan
 Stakeholder
Syndication
 Wandelmanagement
und Kommunikation
 Kontinuierliches
Feedback
 Austausch von
erprobten Praktiken
Kontrolle
 Implementierungskontrolle (z.B.
Härtegrade)
 Überprüfung der
Synergiepotenziale
 Mögliche DisSynergien
überwachen
 Auffrischen des
Themas, falls
notwendig
 Geplante Evolution
durch klare
Leitplanken
 Aktive Förderung des
Eigeninteresses
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 9
Abb. 7-10
Synergietypen und strategische Grundlogiken
Charakteristika
Operative Synergien
Managementsynergien
Finanzielle Synergien
Marktmachtsynergien
• Horizontaler Mechanismus
• Synergien durch Teilen,
Transferieren sowie
Kombinieren von Ressourcen
zwischen Geschäftseinheiten
• Effizienz- und
Wachstumssynergien
• Vertikaler Mechanismus
• Synergien durch Infundieren
spezieller Fähigkeiten von
oder über das Corporate Center in die Geschäftseinheiten
• Annahme: "Fit" zwischen
bestimmten Fähigkeiten der
Corporate Ebene und den
Bedürfnissen der Geschäfte
• Der Mechanismus ist primär
die Konfiguration des
Portfolios
• Synergien durch Reduktion
des Gesamtrisikos, dem
günstigeren Zugang zu
Kapital und dessen
optimierender Allokation
sowie der Besteuerung
• Der Mechanismus sind
Absprachen zwischen den
Geschäftseinheiten
• Synergien durch Ausnutzung einer vergrößerten
Marktmacht und der damit
verbundenen Reduktion des
Wettbewerbs
PortfolioOptimierer
Vertikaler
Optimierer
Horizontaler
Optimierer
Legende:
sehr
geeignet
geeignet
begrenzt
geeignet
kaum
geeignet
ungeeignet
Müller-Stewens/Brauer 2009
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 10
Abb. 7-11
Werttreiber der Corporate Strategy
Ausmaß an Formalität
Ergebnisbasierte Mechanismen:
 Linienorganisation
> Synergie-Dimension wird zur Primärstruktur
 Matrixorganisation
> Synergie-Dimension wird zusätzliche Dimension mit gleichen Rechten
> Synergie-Dimension wird zusätzliche Dimension mit weniger Rechten
Themenbasierte Mechanismen:
 Prozesse und Systeme
 Integrationsteams/Integratoren
 Councils/Entscheidungsgremien
 Arbeitsgruppen
Plattformbasierte Mechanismen:
 Interessengruppen
 Persönliche Netzwerke
Veränderungen
in der
Primärstruktur
Zusätzliche
Sekundärstruktur
Intensität des Cross-Business-Fokus
In Anlehnung an Galbraith (2005) und Knoll (2008)
© Müller-Stewens / Brauer
Corporate Strategy & Governance
Seite 11

Corporate Center