Balanced Scorecard
Ein Instrument zur
zukunftsgerichteten und
strategiegeleiteten
Unternehmensentwicklung
Gliederung
1. Grundstruktur
2. Kernperspektiven der BSC
3. Beispiel
Herkunft der Balanced Scorecard
• die BSC wurde Anfang der 90er Jahre
von Robert S. Kaplan und David P.
Norton in den USA entwickelt
• Kaplan und Norton führten eine
Studie durch, die untersuchte, wie
Performance Measurement Systeme
in Zukunft aussehen sollten
Grundgedanke
• Ergebnis: Erweiterung bisheriger
Kennzahlensysteme durch
nichtmonetäre Kennzahlen:
• bisher nur Finanzperspektive
• neu:
– Kundenperspektive
– Prozessperspektive
– Mitarbeiterperspektive
Grundgedanke
• BSC = gewichtete Strategiematrix
• BSC ist keine feststehende Vorgabe,
sondern universell einsetzbar in
jedem Unternehmen
Verbreitung der BSC:
• nach Schätzungen haben bereits 1996,
60% der Unternehmen in den USA mit einer
BSC gearbeitet
• die Einführung der BSC hängt in
Deutschland einige Jahre zurück
Ziele
• Transparenz:
– Erfassung der Zusammenhänge des
Betriebsgeschehens und Darstellung für alle Mitarbeiter
• Visionen:
– Messbarmachung der daraus abgeleiteten
strategischen Ziele
• Verständlichkeit:
– Gegenüber den Mitarbeitern
• Budget:
– Strategien im Unternehmensalltag verankern
• Flexibilität:
– Strategien den sich ändernden Lebensumständen
anpassen
Vorteile
Förderung von Lern- und
Entwicklungsprozessen
Operationalisierung der
Unternehmensstrategie
Vorteile der
Balanced
Scorecard
Fokussierung auf die
strategierelevanten
Steuerungsgrößen
Klare Kommunikation der
Strategie bis auf
Mitarbeiterebene
Nutzen
• Verbindung von Vergangenheit mit
der Zukunft
• bei herkömmlichen
Kennzahlensystemen nur
vergangenheitsorientierte
Kennzahlen verwendet
• bei der BSC werden auch
zukunftsorientierte Kennzahlen
verwendet
Die Grundstruktur der BSC
Grundstruktur: Perspektiven
Beispiele für weitere mögliche Perspektiven:
• Lieferanten
– Einbeziehung der Lieferanten in die Unternehmensziele
• Kreditgeber
– Zusammenarbeit mit Banken und anderen
Kreditgebern
• Öffentlichkeit
– Zusammenarbeit mit Bund, Land und Kommunen
• Organisation
– Perspektive zum Abbau von Hierarchien
• Umweltschutz
– Kennzahlen zur Messung des Erfolges im Umweltschutz
• Einführung von Systemen
– Kennzahlen, die Aufschluss über die Einführung neuer
Systeme geben
Strategische Auswirkungen
• Belebung der Kommunikation
• Management und Mitarbeiter setzen sich
mit der Vision und Strategie des
Unternehmens auseinander
• Ausrichtung der Einzelmaßnahmen auf
die Gesamtziele des Unternehmens
Entwicklung einer BSC
Entwicklung einer BSC
• Ein Unternehmen, das eine BSC benutzt
wird sich zuerst immer über seine Vision und
Strategie Gedanken machen müssen.
• Im nächsten Schritt wird diese Vision dann
in die Ziele des Unternehmens übersetzt und
innerhalb des Unternehmens verbreitet.
• Diese Ziele müssen dann in Planungen und
Vorgaben umgesetzt werden.
• Die daraus resultierenden Erkenntnisse
schließen den Kreis der BSC und führen zu
einem erneuten Überdenken von Vision und
Strategie des Unternehmens.
Balance Scorecard
Die Einführung der Balanced
Scorecard ist kein einmaliger Prozess,
der danach abgeschlossen ist,
sondern ein Kreislauf, der während
der Nutzung der BSC immer wieder
durchlaufen wird.
Ursache-Wirkungsbeziehungen
Ursache-Wirkungsbeziehungen
•BSC ist nicht nur eine Ansammlung
unabhängiger Kennzahlen, sondern ein
Verbund von Kennzahlen, der durch
Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft ist.
•Jede Veränderung bei einer BSCKennzahlen hat Auswirkung auf das ganze
Unternehmen
•Obwohl die einzelnen Perspektiven
untereinander ausgewogen (balanced)
sind, kommt der Finanzperspektive eine Art
Führungsrolle zu
Ursache-Wirkungsbeziehungen
•Kennzahlen bilden ein „Spinnennetz“
– keine Kennzahl kann sich verändern,
ohne Auswirkung auf die anderen
Kennzahlen
– Verknüpfung aller Unternehmensziele
und vertiefte Diskussion über die
Kennzahlen
– Veränderungspotentiale besser nutzbar,
da die Auswirkungen einzelner
Veränderungen innerhalb des
gesamten Unternehmens transparent
werden.
Ursache-Wirkungsbeziehungen
"
Kundenperspektive
Neukunden für elektronisches Bankgeschäft
Öffentlichkeitsperspektive
160
Anzahl Kontakte zur Kommune
Kundengewinnung durch Empfehlung
140
120
Ausfallquote bei Krediten
Dauer des Kreditgesprächs
100
80
60
Wachstum Kreditvolumen
Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden
40
Finanzperspektive
20
0
Anteil elektronischer Aufträge
Zeitbedarf für Kreditgewährung
Nutzungsquote Bankomat
Anteil abgelehnter Anträge
Geschäftsprozessperspektive
Ist t0
Plan t1
Ist t1
Plan t2
Reihe5
Nutzungsquote Electronic Banking
Mitarbeiterperspektive
Anzahl Kontoeröffnungen
durchschnittliche Kundenwartezeit
Schulungsquote
Beispiel Ursache-Wirkungsbeziehung
Gewinn
Finanzperspektive
Wachstum
Kreditvolumen
Kundenperspektive
Kundengewinnung
durch
Empfehlung
Prozessperspektive
durchschnittliche
Kundenwartezeit
Wachstum und Lernen
-dies führt zu steigenden
Gewinnen
-neue Kunden führen zu einem
erhöhten Kreditvolumen
-dies führt zu neuen Kunden
-Kunden, die nur kurz warten
müssen, werden das
Unternehmen weiterempfehlen
-schnelle Bedienung der
Kunden,führt zu kurzen
Wartezeiten
Schulungsquote
-gute geschulte Mitarbeiter
bedienen die Kunden effektiver
Ursache-Wirkungsbeziehungen
Perspektive Finanzen
Perspektive
Finanzen
Perspektive
Kunden
Vision
und
Strategie
Perspektive
Wachstum und
Lernen
Perspektive
Interne Prozesse
Perspektive Finanzen
Wie sollen wir gegenüber unseren
Anteilseignern auftreten, um den
finanziellen Erfolg unserer Vision zu
demonstrieren?
• Finanzielle Ziele definieren
• Kennzahlen festlegen
• Vorgaben (Ist-Soll) für
Kennzahlen festlegen
• Maßnahmen einleiten
• Feedback organisieren
Perspektive Finanzen
Merkmale:
• Wichtigste Perspektive
• Bindeglied
• Nachhaltige Investitionen zugunsten
langfristiger Rendite
z.B. in immaterielle Assets
• viele Kennzahlen vorhanden
Perspektive Finanzen
Zielobjekt
Messparameter
Kapitalrendite
x % vom EK
Umsatzwachstum
y%
Kostensenkung
z€
Produktivität
€ pro Mitarbeiter
Perspektive Kunden
Perspektive
Finanzen
Perspektive
Kunden
Vision
und
Strategie
Perspektive
Wachstum und
Lernen
Perspektive
Interne Prozesse
Perspektive Kunden
Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden
auftreten, um unsere Vision zu realisieren?
• Zielgruppen definieren
• Vorgaben (Ist-Soll) für die
Kennzahlen festlegen
• Maßnahmen einleiten
(Verantwortung: Termin)
• Feedback organisieren
(Fortentwicklung der
strategischen Ansätze)
Perspektive Kunden
Umgestaltung der Kundenperspektive:
• Bewusstmachung der Kundenbefriedigung
• Märkte bestimmen
Zielobjekt
Messparameter
Marktanteile
x%
Neukunden
y % v. Gesamtkunden
K.Zufriedenheit
Indexwert
K.Rentabilität
DB pro Kunde
Perspektive: Interne Prozesse
Perspektive
Finanzen
Perspektive
Kunden
Vision
und
Strategie
Perspektive
Wachstum und
Lernen
Perspektive
Interne Prozesse
Perspektive Interne Prozesse
Welche Geschäftsprozesse müssen wir
kundenbezogen wie verändern, um unsere
visionären Ziele zu erreichen?
• Bestimmung der Aufgaben für
Innovation, Betriebsprozesse und
Kundendienst
• Vorgaben für die Kennzahlen
• Maßnahmen einleiten
• Feedback organisieren
Perspektive Interne Prozesse
• Die vier Bereiche der
Prozessperspektive:
Innovationsprozess
Betriebsprozess
Kundendienstprozess
Interne und Externe Kommunikation
Perspektive Interne Prozesse
•Innovationsprozess
–Identifizierung der Märkte und
Kundenwünsche
–Schaffung der Angebote an
Produkten und/oder
Dienstleistungen
•Betriebsprozess
–Herstellung und die Verteilung der
Produkte und/oder Dienstleistungen
Perspektive Interne Prozesse
• Kundendienstprozess
– Leistungen für den Kunden :
– regulären Kundendienst
– Steigerung der
Kundenzufriedenheit
• Interne und externe Kommunikation
– Verbesserung des
Kommunikationsablaufes
Perspektive Interne Prozesse
Zielobjekt
Messparameter
Lieferzeit
x Tage
Fehlerrate
y % v. Produktion
Entwickl.zeit
z Monate
Reaktionszeit
b Tage
Wachstum und Lernen
Perspektive
Finanzen
Perspektive
Kunden
Vision
und
Strategie
Perspektive
Wachstum und
Lernen
Perspektive
Interne Prozesse
Wachstum und Lernen
Wie können wir unsere Mitarbeiter und
das Informationssystem befähigen, die
aus der Vision abgeleiteten Ziele praktisch
umzusetzen?
• Potentiale, Motivation
und Zielausrichtung
definieren
• Kennzahlenvorgaben
festlegen
• Maßnahmen einleiten
(Feedback organisieren)
Wachstum und Lernen
Indikatoren
•Mitarbeiterperspektive:
Ziel= lernende und wachsende
Organisation
•Mitarbeiterförderung
•Schaffung der benötigten
Infrastruktur
•Informationstechnologieausbau
Wachstum und Lernen
Probleme
• Operationalisierung der Kennzahlen
aufwendig
• Messung schwierig
Vorteile
• Erkenntnisgewinn durch gemischte
Teams
Wachstum und Lernen
Zielobjekt
Messparameter
Personalflukt.
x%
Mit.Zufriedenheit
Indexwert
Verb.vorschläge
y pro Mitarb.
Qualifikation
Z Seminartage
Beispiel einer BSC
Beispiel einer BSC
• „Berlin Bank“ - Ausgangssituation:
Regionalbank mit hierarchischen
Strukturen:
• langer Entscheidungsweg
• gewachsener Verwaltungsapparat,
der Entscheidungen verzögert
• Kundenverlust durch zu lange
Entscheidungsprozesse
Beispiel einer BSC
Ökonomische Veränderungen
neue Wohnungsbauprojekte in der Region
– Bearbeitungszeit für Anträge senken
– Kontakt zu den Kommunen vertiefen
Niederlassungen erzeugen hohe Fixkosten
– nicht konkurrenzfähig
Lösung: Ausbau des Electronic Banking
Beispiel einer BSC
• Mission:
„Ihre schnelle Berlin Bank“
• Vision:
„Wir werden die rentabelste regionale Bank“
• Strategien:
„Kreditentscheidungen für Baukredite treffen
wir innerhalb von 24 Stunden.“
„In vier Jahren wollen wir mit unseren Kunden
mindestens 50% aller Transaktionen über
Electronic Banking abwickeln“
Ursache-Wirkungskette
Gewinn
Ausfallquote
bei Krediten
Anteil
elektronischer
Aufträge
Wachstum
Kreditvolumen
Nutzungsquote
Electronic
Banking
Nutzungsquote
Bankomat
Anteil
abgelehnter
Anträge
Neukunden für
elektronisches
Bankgeschäft
Anzahl
Kontoeröffnungen
Anteil
Kreditabschlüsse
beim Kunden
Kundengewinnung
durch
Empfehlung
durchschnittliche
Kundenwartezeit
Dauer des
Kreditgesprächs
Zeitbedarf für
Kreditgewährung
Anzahl
Kontakte zur
Kommune
Schulungsquote
Diese Grafik zeigt die Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der BankBSC auf und macht deutlich wie komplex diese Struktur werden kann.
mögliche Perspektiven einer BSC
Finanzperspektive
Mitarbeiterperspektive
• Anteil elektronischer Aufträge
• Wachstum Kreditvolumen
• Ausfallquote bei Krediten
Kundenperspektive
• Schulungsquote
• Anzahl
Kontoeröffnungen
• Nutzungsquote
Electronic Banking
• Nutzungsquote
Bankomat
Vision und
Strategie
Geschäftsprozessperspektive
Öffentlichkeitsperspektive
• Zeitbedarf für
Kreditgewährung
• Anteil abgelehnter Anträge
• Anzahl Kontakte zur Kommune
• durchschnittliche
Kundenwartezeit
• Neukunden für
elektronisches
Bankgeschäft
• Kundengewinnung
durch Empfehlung
• Dauer des
Kreditgesprächs
• Anteil
Kreditabschlüsse
beim Kunden
Spinnennetzdiagramm zur
Zielüberprüfung
Balanced Scorecard "Regional Bank"
Neukunden für elektronisches Bankgeschäft
Öffentlichkeitsperspektive
Kundenperspektive
160
Anzahl Kontakte zur Kommune
Kundengew innung durch Empfehlung
140
120
Ausfallquote bei Krediten
Dauer des Kreditgesprächs
100
80
60
Wachstum Kreditvolumen
Anteil Kreditabschlüsse beim Kunde
40
Finanzperspektive
20
0
Anteil elektronischer Aufträge
Zeitbedarf für Kreditgew ährung
Nutzungsquote Bankomat
Anteil abgelehnter Anträge
Geschäftsproze
perspekt
Ist t0
Plan t1
Ist t1
Plan t2
Reihe5
Nutzungsquote Electronic Banking
Mitarbeiterperspektive
Anzahl Kontoeröffnungen
durchschnittliche Kundenw artezeit
Schulungsquote
Literaturangabe
- Kunz, G. (2000). Organisationsentwicklung durch Einsatz
der Balanced Scorecard. Wirtschaftspsychologie, 7 (3) 43-51
- Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1997). Balanced Scorecard.
Stuttgart: Schäfer-Pöschel
- Gmür, M., & Brandl, J. (2000). Die Balanced Scorecard
als Instrument zur aktivierenden Steuerung mitgliedschaftlicher
Organisationen. Diskussionsbeitrag Nr. 31

Balanced Scorecard