Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
EINFÜHRUNG IN DIE
ORGANISATIONSLEHRE
MARMARA UNIVERSITÄT
Deutschsprachige Abteilung für BWL
Sommersemester 2011-2012
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
2. Kapitel
ENTWICKLUNGSLINIEN
DER
ORGANISATIONSTHEORIE
2
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Themen von heute
Datum
05.03.2012
Themen
-2.
Kapitel: Entwicklungslinien der
Organisationstheorie
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
GEMEINSAMKEITEN DER KLASSISCHEN
ANSÄTZE





Leitbild der Organisationsgestaltung ist die reibungslos
funktionierende Maschine
Vertrauen in die Organisationsregeln als zentrales
Steuerungsinstrument
Regelabweichungen sind Störungen und durch Kontrollen zu
minimieren
Da die Arbeitsbedingungen stabil sind, können sie genau
geplant und in Regelwerke gegossen werden
Befehl und Gehorsam als dominantes Beziehungsmuster –
Emotionen sind für den Leistungserfolg irrelevant oder
Störfaktoren
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Arbeitwissenschaftlicher Ansatz
"Kein vernünftiger Mensch kann leugnen,
daß nur durch die Zerlegung der Arbeit
in ihre Einzelelemente ein klares Bild über ihre Ausführungsmöglichkeiten,
über die Schnelligkeit der Ausführung und über die Abänderungen,
die getroffen werden müssen, zu schaffen ist.“
GEORG SCHLESINGER,
Das Taylor-System und die deutsche Betriebswissenschaft (1921)
in: http://people.freenet.de/matkuch1/tayt3.htm
(05.09.2003).
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Arbeitwissenschaftlicher Ansatz
•Ausgangspunkt : Nicht die Gesamtorganisation, sondern die Analyse
und Gestaltung konkreter Arbeitsläufe.
• Rationellste Arbeitsteilung und Optimierung der Arbeitsvollzüge
• Bis zum Taylorismus: Am Handwerk orientierte Gestaltung der
industriellen Arbeitsvollzüge.
• Aufteilung in kleine Teilverrichtungen für Spezialisierungsgewinne.
• Arbeiter sind “Drückeberger” – Kontrolle !
• Kopfarbeit (Arbeitsplanung)
Handarbeit (Arbeitsdurchführung)
• Diffuses Erfahrungswissen
Wissenschaftlich geregelte Arbeitsvollzüge
• Zeit – und Bewegungsstudien
• Leistungslohn (Akkordlohn)
Bestgeeigneter Arbeiter
(moderne Personalwirtschaft!)
Diskutieren Sie: Was könnten Ihrer Meinung nach die negativen
Auswirkungen des Arbeitswissenschaftlichen Ansatzes sein?
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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
HUMAN RELATIONS ANSATZ
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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
HAWTHORNE EXPERIMENTE




Hawthorne-Werke der Western Electric Company (Tochtergesellschaft
von AT&T)
Ab 1924 Untersuchungen durch eigene Ingenieure
1927 Übernahme der Untersuchungen durch Elton Mayo (Harvard
University)
1932 Abbruch der Untersuchungen wegen Weltwirtschaftskrise
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Der Human Relations-Ansatz
•Hawthorne Experimente (1924) der Western Electric Co.
(Tochter der AT&T) – Elton Mayo – Harvard Universität
•Ausgangspunkt: Erforschung von physischen Einflußfaktoren
auf die Arbeitsproduktivität.
• Beleuchtungstärke stieg an – Produktivität auch
Dieses Ergebnis war wie erwartet.
• Beleuchtungstärke blieb konstant – Produktivität stieg weiter
• Beleuchtungsstärke ging nach unten – Produktivität stieg weiterhin an.
• Auch weitere Tests führten zu Produktivitätssteigerungen
Diskutieren Sie: Was war Ihrer Meinung nach der Grund
für dieses unerklärliche Phänomen?
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Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
ERKLÄRUNG VON MAYO

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


Der Mensch ist grundlegend motiviert durch seine sozialen
Bedürfnisse. Er erlangt seine Identität durch die Beziehung zu
anderen.
Als eine Folge der industriellen Revolution ist die Arbeit sinnentleert.
Der Sinn der Arbeit muß deshalb durch die sozialen
Arbeitsbedingungen wiederhergestellt werden.
Der Mensch ist empfänglicher für den sozialen Druck der Kollegen in
der Gruppe als für die von der Unternehmensführung gesetzten
Anreize.
Der Mensch ist vor allem durch das Management beeinflußbar, wenn
die Vorgesetzten die sozialen Bedürfnisse und das Bedürfnis der
Anerkennung befriedigen.
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Hawthorne Experimente
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Human Relations
• Weitere Interviews: Probleme meist nicht aufgabenbezogen
• Weitere Tests: Es entwickeln sich Cliquen außerhalb der
formellen Arbeitsgruppen
• Konsequenz: Informelle Beziehungen in formalen
Organisationen sind wichtig
• ABER: Man verlor die strukturellen Aspekte der Organisation
aus den Augen
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Die Anreiz-Beitragstheorie nach Barnard
•
•
•
Chester I. Barnard (1886-1961): “The Functions of the Executive”
Die Organisation ist ein System (Koordination aller Parteien)
Es gilt, fortlaufend ein Gleichgewicht zwischen informellen/formellen,
internen/externen Ansprüchen und “Anreizen” und “Beiträgen”
aufzubauen.
•
Erstmals: Umwelt
1. Erwartungen der Organisationsmitglieder müssen erfüllt werden
Effizienz (Erfüllung individueller Kooperationsziele)
≠ Effektivität (Wählen der richtigen Mittel zur Erfüllung der Koo.ziele)
2. Alle Kooperationsbeteiligten (Kunden, Lieferanten, Banken usw. )
sind Teilnehmer der Organisation.
3. Indifferenzzone
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(c) 2000 by manfred fuchs
MANAGEMENT KOMPLEXER BEZIEHUNGEN IN
ORGANISATIONEN (
WWW.KFUNIGRAZ.AC.AT/IIMWWW)

The problem of organizing is managing the
complexities involved in coordinating numerous
actors of potentially divergent interests under
conditions of environmental uncertainty and
instability
(cf. Chester Barnard, 1938 „The Functions of
the Executive“ HB U Press, Mass, reprinted
1962)
(c) 2000 by manfred fuchs
(c) 2000 by manfred fuchs
FORMALITÄT UND INFORMALITÄT




„formal organization is that kind of cooperation among men
(sic!) that is conscious, deliberate, purposeful“ (Barnard,
1938, p.4)
Bei Barnard wird Organisation verstanden als Kompensation
kognitiver Grenzen einzelner Individuen
Organisationelle Handlungen werden individuellen
Handlungen gegenübergestellt
Erfolgreich ist eine Organisation nur dann, wenn es gelingt
ausreichende Anreize zu schaffen, um die permanente
Teilnahme (Engagement) individueller Mitglieder herzustellen
(Barnard, 1938, p.138ff.)
(c) 2000 by manfred fuchs
FORMELLE INFORMELLE GRUPPENBILDUNG




Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung)
Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige
Subsysteme) Pfeffer/Salancik, Selznick, March und Simon, Weick
Management in Organisation „effectively mobilising support“ Barnard
bis Pfeffer
„recognizing the importance of economic incentives to reward
contributions ... The most important is personal, non-materialistic...It
is the feeling of personal comfort in social relations that is sometimes
called solidarity, social integration, the gregarious insstinct, or social
security ....
Barnard, 1938 145-6, 148)
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Der Human-Ressourcen Ansatz
• HRel Ansatz: Soziale Aktivitäten innerhalb einer bestehenden
Organisationsstruktur.
HRess. Ansatz : Motivationsorientierte
Neugestaltung der Organisation
• Chris Argyris (1975): Für reife Persönlichkeiten sind Spezialisierung,
klassische Befehlswege usw. frustrierend.
• Rensis Likert (1967): Organisationsentwicklung durch “Unfreezing”.
Rückkopplungsgespräche.
• Die starke Psychologisierung des Wandelprozesses wird heute wieder
zugunsten systemischer Faktoren zurückgedrängt.
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Strukturalistischer Ansatz
• Erfassen der Organisationsstrukturen in systematischer
Weise steht im Vordergrund.
• Wie stark bürokratisch sind Organisationen?: Spezialisierung,
Formalisierung, Standardisierung, Zentralisierung,
Konfiguration (Strukturgestalt)
• Voll ausgeprägte
Implizit strukturierte Organisation
• Führt zu den Kontingenztheorien (Größe, Technologie, Umwelt,
sogar Ursprung/Geschichte, Eigentums- und Kontrollverhältnisse,
Geographische Konzentration usw. )
• Stabile/überschaubare Umwlt : mechanistisch,
turbulente Umwelt: organisch
• Es gibt die optimale Struktur nicht. “Organizational Fit” wird angestrebt.
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Strukturalistischer Ansatz
Kritik: Ist Organisationsgestaltung nur
Anpassung an externe Sachzwänge?
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR
Kapitel 2
Postmoderne Ansätze
• Kontingenztheorien
• Organisationale Konfigurationstheorie
• Ressourcen Abhängigkeitstheorie
• Organisationsstrategischer Ansatz
• Agentenansatz
• Transaktionskostenansatz
• Institutionalisationsansatz
• Populationsökologischer Ansatz
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(c) 2000 by manfred fuchs
ÜBERBLICK ÜBER MODERNE ANSÄTZE UND
ORGANISATIONSTHEORIEN
1.
2.
3.
4.
5.
Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory)
Property Rights Ansatz
Transaktionskostenansatz
Kognitiv—symbolische Ansätze
Systemtheoretische Ansätze
(c) 2000 by manfred fuchs
PRINZIPAL AGENTEN THEORIE
Informationsverteilungen
symmetrisch
einseitig
asymmetrisch
wechselseitig
(c) 2000 by manfred fuchs
PA ANSATZ





Hidden action (mangelnde Beobachtung)
Hidden information (versteckte Leistungs- und
Information)
Adverse selection (fehlerhafte Auswahl)
Moral hazard (opportunistisches Verhalten)
Hold up (Nachbesserung des Agenten)
(c) 2000 by manfred fuchs
ADVERSE SELECTION (AKERLOF 1970)
privater Gebrauchtwagenmarkt
 asymmetrische Informationsverteilung über die
Qualität der Autos
 Problem: Nachfrager können die Qualität vor
Ort nicht feststellen; eigene Informationsaufwendungen lassen lediglich die
Ermittlung von Durchschnittspreisen zu

(c) 2000 by manfred fuchs
ADVERSE SELECTION (AKERLOF 1970)
Nachfrager wollen nicht mehr als den
Durchschnittpreis zahlen, worauf die Anbieter
guter Autos ihr Angebot zurücknehmen
 Durchschnittsqualität am Markt sinkt
 Prozess wiederholt sich, bis nur noch die
niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen
Preisen übrig bleibt

(c) 2000 by manfred fuchs
FOLGE VON ADVERSE SELECTION
Adverse selection ist Folge asymmetrischer
Informationsverteilungen und des daraus
resultierenden Mißtrauens der schlechter
informierten Marktteilnehmer - vorvertraglicher
Opportunismus
 hidden information

(c) 2000 by manfred fuchs
BEISPIEL
Unternehmen gerät in eine Krise
 Lohnkosten müssen gesenkt werden
 2 Möglichkeiten:

 Lohnsenkung
für alle Mitarbeiter
 Entlassung einiger Mitarbeiter

Wegen der Adverse selection-Gefahr wählt das
Unternehmen die Lohnsenkungsstrategie
(c) 2000 by manfred fuchs
MORAL HAZARD
nachvertraglicher Opportunismus, hidden
action
 Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss
eine ineffiziente Handlung aus, die die andere
Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann,
ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu
müssen
 Beispiele: Versicherungsbetrug,
Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz
(Shirking)

(c) 2000 by manfred fuchs
EINFLUSSAKTIVITÄTEN
Einflussaktivitäten liegen vor, wenn
Organisationsmitglieder Entscheidungen, die
ihre Interessen tangieren, auf unproduktive
Weise zu beeinflussen versuchen
 Anwendungsfälle: Aufgabenzuweisung,
Beförderungen, Versetzungen
 Beispiele: Informationsmanipulation, Sabotage,
Intrigen, “Schleimen”

(c) 2000 by manfred fuchs
TRANSAKTIONSKOSTEN

Kosten, die im Zuge der Anbahnung, des
Abschlusses und der Überwachung von
Verträgen entstehen
 Informations-
und Kommunikationskosten
Markt vs. Hierarchie-Paradigma
(c) 2000 by manfred fuchs
EINFLUßGRÖßEN
Ausmaß der Unsicherheit über zukünftige
Ereignisse
 Ausmaß transaktionskostenspezifischer
Investitionen (auftragsbezogene Investitionen,
Kosten für ein Elektrizitätswerk –
Abnahmeverträge mit dem Aluminiumwerk
 Ausmaß der Häufigkeit der Transaktionen

(c) 2000 by manfred fuchs
MARKT
Kurzfristige
Kaufentscheidungen und
Lieferverpflichtungen
HIERARCHIE
Kurz- und
langfristige
Dienstverträge
Langfristige
Kauf-, Werkund
Lieferverträg
e
Interfirmale
Kooperationen,
Arbeitsgemeinschaften, Joint
Ventures und
Allianzen
Innerbetrieblic
he Verträge
(Dienstverträg
e)
(c) 2000 by manfred fuchs
ZUSAMMENHANG TRANSAKTIONSKOSTEN,
SPEZIFIZIERUNGSGRAD UND INTEGRATIONSFORM
Markt
Kooperation
Hierarchie
Quelle: Williamson 1991
Spezifizierungsgrad der Leistung

EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE