Handlungsstile
Handlungsstile
kontextspezifische Gewohnheiten, gelernte Handlungs - Heuristiken darüber, wie
man in komplexen Situationen handelt
unentschlossen
flüchtig
ausgewogen
draufgängerisch
vorsichtig
Der Unentschlossene
Einerseits nutzt er sehr häufig und lange die verschiedenen Informationsangebote;
charakteristisch für ihn ist jedoch zugleich, dass er häufiger als andere Zielwechsel
vornimmt und Maßnahmen rückgängig macht, zu denen er sich zuvor entschieden
hatte. Ergreift er Maßnahmen, sind diese in "gefährlichen" Situationen eher
drastisch, sonst eher zu gering dosiert.
Ressourcen
hohe Sorgfalt, informiert sich, analysiert, überlegt bevor er handelt, analysiert
Effekte
Gefahr
unentschlossen, langes Zögern, Erhöhung der Unsicherheit durch zu viel
Information, Analyse statt Handeln
Der Flüchtige
Er informiert sich nur oberflächlich über das System und über die Auswirkungen
seiner Eingriffe, die er willkürlich dosiert, d.h. ohne nähere Analyse der jeweiligen
Anforderungen, Zustände und Entwicklungen
Ressourcen
hohe Handlungsorientierung, schnelle Reaktion, günstig in zeitkritischen
Situationen
Gefahr
unzureichende Situationsanalyse, Modell- und Zielbildung, unzureichende
Effektkontrolle, ad-hoc Maßnahmen, wenig vorausschauende Planung
unzureichende Planung
Der Draufgänger
Antwortet auf "Gefahrenmitteilungen" mit drastischen Maßnahmen, ohne sich im
Detail über mögliche Folgen zu informieren oder Hilfeangebote zu nutzen. Seine
Eingriffe sind oft unverbunden und kollidieren.
Ressourcen
veränderungsorientiert, Situationen beeinflussen wollen, risikofreudig sein, Macher
Gefahr
viel hilft viel (Überdosierung von Eingriffen), mehr desselben (Dosissteigerung),
Übersteuerung von Systemen, Erzeugung von ungewollten Fern- und
Nebenwirkungen, Schaffung von neuen Problemen, unzureichende Analyse von
Fern- und Nebenwirkungen
Der Vorsichtige
Er informiert sich im Detail über die Auswirkungen von Handlungen; allerdings
greift er besonders selten ein und unterläßt häufig Eingriffe, obwohl er über
mögliche bedenkliche Entwicklungen informiert ist.
Ressourcen
Sensibilität für Situationen, behutsame Veränderung, konservative Strategie - häufig
sinnvoll in unsicheren Situationen, die intransparent und stark vernetzt sind,
Gefahr
der Dynamik hinterherlaufen, auf problematische Entwicklungen nicht rechtzeitig
reagieren
Der Ausgewogene
Er nimmt kontextabhängige Hilfsangebote auf, informiert sich gezielt - und
nicht "flächendeckend" - über die Auswirkungen seiner Eingriffe, bemüht
sich um Maßnahmen- und Zielbalancierungen, verbunden mit einer
Bevorzugung von "maßvollen" und zielgerichteten Eingriffen.
Handlungsstil und Problembearbeitung
Aufgaben bei der Problembearbeitung
Handlungsstil
unentschlossen
Ziele Situation
Aktion
Kontrolle
+-
+
-+
-
flüchtig
-+
-
+-
-+
mutig
+-
-+
+
-+
vorsichtig
-+
+
-
+
ausgewogen
+
+
+
+
Was kann ich mit Informationen über meinen
persönlichen Handlungsstil anfangen ?
Antizipation von
Schwierigkeiten
Wissen um
Ressourcen
und
Gefahren
Ansatzpunkt für
bewusstes
Gegensteuern
Identifikation des
persönlichen
Lernbedarfs
Arbeiten in Teams: Die Vision - Synergien entwickeln
• Der optimale Umgang mit komplexen Situationen erfordert eine
Vielzahl an unterschiedlichen Kenntnissen, Fähigkeiten und
Perspektiven.
• Bildet man Teams aus Personen mit heterogenen Wissensbeständen
und Ansichten, müssten sich diese unterschiedlichen Kompetenzen
ergänzen und zu Problemlösungen führen, die jeder individuellen
Leistung überlegen sind - Synergie
• Voraussetzung: unterschiedliche Ressourcen müssen eine Chance
haben, in die Gruppe eingebracht und genutzt zu werden
Arbeiten in Teams: Die Realität
1. In Gruppen werden häufig nur die Informationen diskutiert, die allen
bekannt sind.
2. Der Einfluss von Informationen mit geringem Bekanntheitsgrad auf die
Entscheidung ist gering.
3. Hat sich einmal eine bevorzugte Alternative in der Gruppe herausgebildet, so wird diese häufig gegen andere Entscheidungsalternativen
abgeschirmt durch
• präferenzstützende Diskussionsinhalte
• selektive Informationssuche
• Selbstbestätigende Informationsbewertung
• Bevorzugung von Gleichgesinnten
• Abqualifizierung von Zweiflern
• Druck auf und ggf. Ausgrenzung von Andersdenkenden
Arbeiten in Teams: problemverschärfende
Bedingungen
• Direktive Führung
• Homogenität des Teams
• Probeabstimmungen zu Beginn
• Zeitdruck
• vorangegangene Erfolge
• Rechtfertigungsdruck
• Harmonienorm
• ideologische Fixierung
Arbeiten in Teams: Gegenmaßnahmen in der
Gruppe
• diskursive Entscheidungsprozeduren
(Teufelsanwalt, dialektische Entscheidungsmethode)
• Konfliktakzeptanz statt Harmonienorm
(alles kann hinterfragt werden, Fehler sind erlaubt)
• Moderation statt direktiver Führung
(Leiter sollte eigenen Standpunkt zurückhalten)
• Aufteilung in Subgruppen
Arbeiten in Teams: Möglichkeiten zum
Gegensteuern für Teammitglieder
• Selbstzweifel zulassen (emotionale Stimmigkeit)
• die wichtige Funktion von Meinungsminderheiten, Querdenkern,
Bedenkenträgern anerkennen
• subtilen Gruppendruck wahrnehmen und ansprechen
Arbeiten in Teams: Die Rolle von Gefühlen
• Durch ‚emotionale Ansteckung‘ bilden sich Gruppenemotionen, d. h.
die Gruppenmitglieder beeinflussen wechselseitig und schwingen
sich emotional aufeinander ein - die Stimmungen der Einzelnen
gleichen sich aneinander an.
• Gruppenleiter, dominante Personen und ausdrucksstarke Personen
bestimmen diesen Prozess stärker als andere
• je stärker die Teammitglieder aufeinander angewiesen sind, desto
stärker synchronisieren sich Emotionen
Arbeiten in Teams: positive Gefühle
positive Auswirkungen
gute Stimmung
• ermöglicht neue Sichtweisen und Übernahme anderer Perspektiven
• führt zu mehr Offenheit für Informationen
• führt zu besseren Verhandlungsergebnissen
Risiken
gute Stimmung
• fördert Gruppeneuphorie und erhöht damit das Risiko von
unausgewogenen Entscheidungsprozessen
• behindert effektive Teamarbeit, wenn aufgabenbezogene
Auseinandersetzungen unterbleiben, um das Gruppenklima nicht zu
gefährden
Arbeiten in Teams: die Herausforderung
• Heterogenität von Wissen und Standpunkten ist eine
Voraussetzung zum Lösen von komplexen Fragestellungen
• Heterogenität führt zu mehr Sachkonflikten
• Heterogenität belastet das Gruppenklima
• Heterogenität führt vermehrt zum Auftreten von negativen
Gefühlen
Anforderung:
• Heterogenität zulassen und nutzen, dabei gleichzeitig
Möglichkeiten zur Bewältigung von negativen Gefühlen und zur
Herstellung und Aufrechterhaltung eines positiven
Gruppenklimas finden
Arbeiten in Teams: Aufgaben
• Herstellen von konstruktiven Arbeitsbeziehungen Beziehungsorientierung
• Lösung der übertragenen Aufgaben - Sachorientierung
beide Ziele können sich widersprechen und müssen balanciert
werden

teamarbeit