Organisationspsychologie
FÜHRUNG & STEUERUNG
1
Führung
Führung ist die unmittelbare, absichtliche und zielbezogene
Einflussnahme durch InhaberInnen von Vorgesetzenpositionen
auf Unterstellte mit Hilfe der Kommunikationsmittel.
(v.Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 1988)
Personalistische Ansätze
Verhaltensansätze
Kontingenzmodelle
Fiedler
Path-Goal-Modell
Reddin, Blake & Mouton
Hersey & Blanchard
Motivational- Transactional-Transformational
Vroom-Yetton
Likert
Formen der Macht
LEGITIMATION
BELOHNUNG
VORBILD
EXPERTEN
INFORMATION
FURCHT
CHARISMA
Grundlagen sozialer Macht (nach French, Raven & Kruglanski)
O = others = Einflussausübender P = person = Beeinflusster


reward
power




coercive
power






legitimate
power



Fähigkeit o´s, p zu belohnen (Geld, Status, Lob, Liebe,..)
Steigt an mit der Grösse der Belohnung, die p von o erwartet und der
Wahrscheinlichkeit dieser Belohnung
hängt in hohem Mass von o ab, der das Ausmass von Belohnung und
Wahrscheinlichkeit kontrolliert und von der Sichtbarkeit v ps Verhalten
mit zunehmender Belohnung steigt die Attraktivität o´s
nur in der Region, in der o Belohnung oder Bestrafung vermitteln kann
Fähigkeit o´s, p zu bestrafen (Kündigung, Bussen, Züchtigung,
Verletzung)
steigt mit der Grösse der Bestrafung, multipliziert mit deren
wahrgenommener Wahrscheinlichkeit
analog zur Belohnungsmacht
mit häufiger Bestrafung sinkt die Attraktivität o´s, Induzierung von Kräften
notwendig, die p am verlassen des Feldes hindern
nur in der Region, in der o Belohnung oder Bestrafung vermitteln kann
internalisierte Werte in P weiden o ein legitimes Einflussrecht und p eine
Folgeverpflichtung zu
hängt an von der Enge der Beziehunh, die o zwischen seinem Einfluss
und anerkannten Werten, Sozialstrukturen oder rechtmässig ernannten
Personen herstellen kann
meist nur anfänglich von o abhängig, wenn entsprechende Werte
aktiviert sind, tritt o zurück; stabil über wechselnde Situationen
im Rahmen seiner l.p. kann o belohnen oder bestrafen, was seine
Attraktivität beeinflusst
für den Bereich, in der das Wertesystem Gültigkeit hat
Grundlagen sozialer Macht (nach French, Raven & Kruglanski)
O = others = Einflussausübender P = person = Beeinflusster

referent
power
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



expert
power
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




informational 
power


Identifikation von p mit o (Gefühl oder Wunsch, mit o eins zu sein; o
fungiert als Bezugssystem)
ist umso grösser, je grösser die Attraktion von p zu o ist
kann vom aktiven Eingreifen o´s abhängig sein oder nicht; kommt
jedenfalls nicht auf die Sichtbarkeit von p´s Verhalten an
möglicherweise dieselbe Beziehung wie bei legitimer Macht
abhängig von der Attraktivität o´s; u.U. sehr weiter Einflussbereich
überlegenes Wissen oder Fähigkeiten, die p o auf einem bestimmten
Gebiet zuschreibt
steigt mit dem Ausmass an anerkanntem Expertentum, das p o
zuerkennt; sinkt bei Misstrauen und Zuschreibung persönlicher Motive
zunächst stark von o abhängig, wird aber im Laufe der Zeit von ihm
unabhängig; nicht von der Sichtbarkeit von p´s Verhalten beeinflusst
mögliche Beziehungen zu legitimate und referent power
zunächst enger Einflussbereich (nur durch kogn. Struktur), mögliche
Generalisierung
Übermittlung vorher nicht verfügbarer Informationen; Aufzeigen von
Zusammenhängen, überzeugt
hängt ab von der Vereinbarkeit mit existenten Kognitionen und Werten
ist unabhängig von o, keine Überwachung oder Verstärkung nötig,
Internalisierung
an sich neutral, Informationen können aber verzerrt wahrgenommen
werden
spezifischer Bereich; mögliche Generalisierung („Lernen“)
Machtausübung schadet der Effektivität von
Unternehmen
Macht verursacht auch der Führungskraft Kosten
 Macht kostet Zeit
 Macht kostet Durchsetzung
 Macht kostet Entfremdung
 Macht kostet Stress
 Macht kostet Einfluss
Machtübung schadet der Effektivität von Unternehmen
und behindert die Lösung von Konflikten
Typische Mitarbeiterreaktionen auf Machtausübung:
Eingeschränkte, nach oben gerichtete Kommunikation
Lieb-Kind-machen
Schädliche Konkurrenz und Rivalität
Unterwürfiges und konformes Verhalten
Auflehnung und Trotz
Bildung von Zusammenschlüssen und Koalitionen
Rückzug und Flucht
Normativer Ansatz (Vroom & Yetton, 1973)
1. Gibt es ein Qualitätserfordernis: ist eine Lösung rationaler als eine
andere ?
2. Habe ich als Vorgesetzter genügend Information, um eine qualitativ
hochwertige Entscheidung zu treffen ?
3. Ist das Problem strukturiert ?
4. Ist die Akzeptierung der Entscheidung durch die Mitarbeiter
entscheidend für die effektive Ausführung mit ihren Folgen?
5. Wenn ich als Vorgesetzter die Entscheidung allein treffen würde, würde
sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert ?
6. Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch eine Lösung
dieses Problems erreicht werden sollen ?
7. Werden die bevorzugten Lösungen vermutlich zu Konflikten zwischen
Mitarbeitern führen ?
Zusammenhang: Führungsstil - Reifegrad der Mitarbeiter
aufgabenbezogen
partizipieren
(„participating“)
wenig
unterweisen
(„telling“)
delegieren
(„delegating“)
geringe bis
mässige bis
geringe Reife mässige Reife hohe Reife
hohe Reife
aufgaben-relevanter Reifegrad des Mitarbeiters
Führungsstil des Vorgesetzten
verkaufen
(„selling“)
wenig
mitarbeiterbezogen
stark
stark
Fiedlers Kontingenzmodell
gut
aufgabenmotiviert
L
E
I
S
T
U
N
G
beziehungsmotiviert
schlecht
1
2
3
4
Beziehungen
F-M
gut
gut
gut
gut
Aufgabenstruktur
stark
stark
Machtposition
stark
schwach
schwach schwach
stark
schwach
5
6
7
8
schlecht schlecht schlecht schlecht
stark
stark
stark
schwach
schwach schwach
stark
schwach
Fragebogen zur Vorgesetzten- VerhaltensBeschreibung (FVVB)
5 Faktorenstruktur wurde NICHT bestätigt!
Es entstand eine 2- Faktorenstruktur wie bei Nachreiner (1978):
Faktor 1: Mitarbeiterorientierung
Er/Sie behandelt Mitarbeiter als gleichberechtigte Partner.
Er/Sie regt die Mitarbeiter zu Selbstständigkeit an.
Faktor 2: Aufgabenorientierung
Er/Sie weist den Mitarbeitern spezifische Arbeitsaufgaben zu.
Er/Sie legt großen Wert darauf, Termine genau einzuhalten.
11
Transaktionale vs. Transformationale Führung
BELOHNUNG
INNOVATION
KONTROLLE
HERAUSFORDERUNG
VERHALTEN
INSPIRATION
AUFGABE
HINWENDUNG ZUR PERSON
Was bedeutet kooperative Führung?
(nach Wunderer & Grunwald)
Kooperative Führung zeichnet sich aus durch:
Gemeinsame Einflussausübung
Mulitlaterale Informations- und Kommunikationsbeziehungen
Konfliktregelung durch Aushandeln und Verhandeln
Gruppenorientierung
Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit
Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und Vorgesetzen
Ziel- und Leistungsorientierung
Funktionierende Rollendifferenzierung und Sachautorität
Personal- und Organisationsentwicklung
Wege zu einer kooperativen Institution
Weg 1: Ganzheitliches Vorgehen
8 Bausteine
Weg 2: Führungskräfte
Motivieren, kooperieren, bauen Barrieren ab
Weg 3: Mitarbeiter
Stellen sich persönliche Ziele
Kommunizieren offen ihre Probleme
Bilden informelle Teams
Machen konkrete Rückmeldungen gegenüber ihren Vorgesetzten
Weg 4: Interessenvertreter
Befragen ihre Mitarbeiter nach deren Problemen und Zielen
Solidarisieren die Mitarbeiter
Entwickeln gemeinschaftliche Pläne
Finden darin Vorteile für die Leitung
AGIEREN KOOPERATIV !
Suchen Promoter unter den Führungskräften
Unterstützen kooperative Umsetzung
NICHT REAKTIV !
Melden Ergebnisse in beide Richtungen
Empowerment
AKTIVE TEILNAHME
INNOVATIONSFREUDIGKEIT
INFORMATIONSGRAD
VERANTWORTLICHKEIT
Managementansätze
Historisch:
Taylorismus (1900)
Bürokratisches Modell (Fayol, 1916)
Human Relations Modell (1930)
Management by ... (1970)
Harzburger Modell (1975)
Management by objectives (1980)
Corporate Culture, Partizipation, Integration (1990)
Inhaltlich:
Taylorismus
4 Prinzipien wissenschaftlicher Betriebsführung:
1. Leiter entwickeln System für jedes Arbeitselement
2. Nach wissenschaftlichen Aspekten werden Mitarbeiter
ausgewählt, geschult und weitergebildet
3. Herzliches Einverständnis mit Arbeitnehmern
4. Arbeit und Verantwortung verteilen sich gleichmäßig auf Leitung
und Arbeitnehmer. Die Leitung übernimmt die Aufgaben, für die
sie besser geeignet ist, während bisher fast alle Verantwortung
bei den Arbeitnehmern lag.
Managementansätze
Bürokratisches Modell
Schwerpunkte:
Planung
Organisation
Weisung
Kontrolle
Steuerung
Motivation durch:
Arbeitsteilung
Bezahlung
Zentralisierung
Esprit des Corps
Arbeitsbesetzung
Modelle der bürokratischen Organisation entsprechend der Prinzipien
Max Webers Theorie des bürokratischen Handelns (1921):
1.
2.
3.
4.
Bürokratie bestimmt das Handeln
Ziele sind eindeutig und werden von oben nach unten durchgesetzt
Fakten sind der Spitze weitgehend bekannt
Macht und Kontrolle durch Anweisungen, autorisierte Programme
und Aktenmäßigkeit
5. Der Entscheidungsprozess ist geordnet durch prozedurale
Rationalität
6. Die Normvorstellung ist geprägt durch Erfahrung, Ordnung und
Stabilität
Managementstrategien
Taylorismus
Human
Relations
Kooperation
• Arbeitsteilung
• Verantwortungsteilung
• Delegation
• Training
• Fürsorge
• Leistungslohn
Bürokratisches
Modell
• Planung
• Organisation
• Weisung
• Kontrolle
• Steuerung
Management
by
• Informelle Strukturen
bestimmen
• Gruppenprozesse
dominieren
• Ziel: Arbeitszufriedenheit
• Diffuse Verantwortung
• Selbstorganisation
• Zielvereinbarung
• Verantwortungsdelegation
• Stolz auf Erfolge
• Selbstkontrolle
• gemeinschaftliche Plang.,
Umsetzg. und Kontrolle
• Beteiligung an Entscheidungen
•... break through (Organisationswandel)
•... ideas (leitbildorientiert)
•... results (ergebnisorientiert)
•... systems (systemorientiert)
•... exceptions (nach Ausnahmeprinzip)
•... delegation
•... motivation
•... objectives (Zeilorientierung:neutrale,
autoritäre und kooperative Form)
•... objectives (Harzburger Modell)
Management-by-Objectives Process
1. Organisation's common goals, measures of organization performance
2. Revision in organisation structure
3. Superior sets down goals and
(start again)
measures for subordinates
Feedback
and
change
3. Subordinate proposes goals
and measures for his or her job
4. Joint agree-ment on subordinate's goals
5 (a). New
input
5. Feedback of inte-rim results against milestones
6. Cumulative periodic review of subordinate results against targets
5 (b). Knockout
of inappropriate goals
7. Review of organisation performance
Superior and subordinate together work out objectives for the subordinate; periodic review of
results may lead to changes in the organisation's goals and structures or in the subordinate's
status or salery.
Odiorne, G.S. (1979). MBO II: A system of Managerial Leadership for the 80s, Belmont:Fearon Pitman.
Management by ... (1/2)
•Management by ideas (Leitbildorientierte Führung )
•Management by break through (Führung durch organisatorischen Wandel)
•Management by exception (Führung nach dem Ausnahmeprinzip)
•Management by results (Führung mit Ergebnisorientierung)
•Management by systems (Führung mit Systemorientierung)
•Management by motivation (Führung durch Motivation)
•Managment by delegation (Führung durch Delegation)
•Sonderfall: Harzburger Modell
– Klare Zielvorgaben durch Vorgesetzte
– Delegation von Aufgaben und Verantwortung
– Verantwortung für zugewiesene Bereiche
• Hilfsmittel der Steuerung: Stellenbeschreibung, allgemeine
Führungsanweisung, Betriebsvereinbarung
•Management by objectives (Führung durch Zielorientierung)Peter Drucker
– Autoritäre Form:
– Kooperative Form:
– Neutrale Form:
Zielvorgabe
Zielvereineinbarung
Zielorientierung
Management by ... (2/2)
•
Management by Blue Jeans:
An allen wichtigen Stellen Nieten
•
Management by Hippo (Nilpferd):
Selber bis zum Hals im Dreck stecken, ab und zu das Maul aufreissen und dann
untertauchen
•
Management by Margarite:
Soll ich? Soll ich nicht? Soll ich?
•
Management by Champignon:
Die Mitarbeiter im dunkeln lassen, ab und zu Mist ausstreuen und wenn einer den
Kopf rausstreckt: abschneiden!

führung & steuerung