Unternehmensführung in der Krise
DI Dr. Helmut Bergthaler, B&P UnternehmensberatungGmbH
Dr. Alexander Anderle, SCWP – Wels
1. Welche Assoziation löst „Krise“ bei Ihnen aus?






Unternehmensführung in der Krise
2/41
1.1 Unternehmensführung in der Krise
Die „Krise“ ist ein griechisches Substantiv (ein anderes ist die „Kritik“) zum
altgriechischen Verb krínein, welches „trennen“ und „(unter-)scheiden“ bedeutet
(Hermann, 1969 nach Designing and Evaluation Games and Simulations. A
Process Approach, M. Gredler, 1992). Es bezeichnet „(Ent-)Scheidung“,
„entscheidende Wendung“ (Duden) und bedeutet eine „schwierige
Situation, Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen
Entwicklung darstellt“ (Duden). Dass es sich hierbei um einen Wendepunkt
handelt, kann jedoch oft erst konstatiert werden, nachdem die Krise
abgewendet oder beendet wurde (Gredler, 1992). Nimmt die Entwicklung einen
dauerhaft negativen Verlauf, so spricht man von einer Katastrophe (wörtlich in
etwa „Niedergang“).
Quelle: www.wikipedia.org
Unternehmensführung in der Krise
3/41
2. Frühindikatoren einer Unternehmenskrise
(Versuch einer Definition)
Frühwarnsysteme basieren im wesentlichen auf dem Konzept der "Schwachen
Signale" von Igor Ansoff aus den 1970er Jahren sowie auf den Ergebnissen der
Diffusionstheorie. Im Mittelpunkt steht dabei die Erkennung und Auswertung von
schlecht bzw. unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen selbst
sowie aus seinem Umfeld. Diese Informationen zeigen plötzliche und unerwartete
strukturelle Veränderungen an.
Quelle: „Risikomanagement zwischen Krisenfrüherkennung und Unternnehmensrating“ Dr. Volkhard Emmrich
Unternehmensführung in der Krise
4/41
2.1 Mögliche Frühindikatoren einer Unternehmenskrise











Rückgang von Anfragen
Geringere Abschlussquote
Rückgang langfristiger Kundenprojekte
Verschieben von Abrufaufträgen
Substitution bestehender Technologien / Produkte
Preisdruck im Markt / Margendruck
Marktkonzentration Mitbewerber
Marktkonzentration Kunden
Einbruch Auftragseingang
Erhöhung Lagerbestand, Reduzierung Lagerumschlagshäufigkeit
Erhöhung Kreditoren
=> Konsequenzen für Unternehmer?
Unternehmensführung in der Krise
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2.2. Wesentliche Auswirkungen / Veränderungen aufgrund der Finanzkrise
auf Unternehmen

-
Unternehmensfinanzierung:
bestehende Finanzierung
(Zinsen, Sicherheiten, Beendigung der Geschäftsbeziehung)
Investitions-, Auftrags-, Projektfinanzierung (Vorfinanzierung)
Finanzierung neuer Märkte
Unternehmensführung in der Krise
6/41
2.2 Konsequenzen für Unternehmer
Frühindikatoren einer Unternehmenskrise




Verpflichtung der Geschäftsführung Gegenmaßnahmen einzuleiten
Berücksichtigung rechtlicher Konsequenzen
Berücksichtigung zeitliche Parameter
Informationspflicht an Gesellschafter, Aktionäre, Banken, etc.
=> The early bird catches the fly
Unternehmensführung in der Krise
7/41





Verlust des halben Stamm- / Grundkapitals
(Einberufungs- / Anzeigepflicht) § 36 GmbHG, § 83 AktG
Zahlungssperre ab Kenntnis der Insolvenz (Zug um Zug)
Antragspflicht - Konkursverschleppung
Insolvenzgründe – Zahlungsunfähigkeit (allgemein)
- insolvenzrechtliche Überschuldung
Haftung – GF / faktischer GF
„ohne schuldhaftes Verzögern“ / 60-Tagesfrist (Bezeichnung der
Insolvenzeröffnungsgründe)
GF-Haftung:
- § 25 GmbHG (Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes)
KO
- § 9 BAO
- § 159 StGB
- § 67 ASVG
- § 69
URG-Haftung GF EUR 100.000.-- / Mitglied der Geschäftsführung

Haftung der Gesellschafter
Unternehmensführung
in der Krise
(Stimmrechtsausübung gegen Insolvenzantrag)8/41
2.3. Haftungsvermeidung:



-
-
Kapitalaufbringung /-erhaltung
Strikte Trennung der Vermögenssphären Gesellschaft / Gesellschafter
Gründung – Kapitalgesellschaft (GmbH, GmbH & Co KG)
Volleinzahlung Stammkapital (subsidiäre Ausfallshaftung der übrigen
Gesellschafter) (GmbH, AG, GmbH & Co KG)
Praxis: oftmals Gesellschafterdarlehen / offenes Stammkapital
„Verdeckte Sacheinlage“ / Gründungsprüfung Einlagenverpflichtung nicht
erfüllt
(Risiko-Wertverlust der eingelegten Sachen)
Unternehmensführung in der Krise
9/41


-
-

Verträge zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern, Finanzierung,
(Eigenkapitalersatz) / Sicherheiten
Verträge Gesellschafter / Gesellschaft
(FREMDVERGLEICH)
Mietverträge (ortsüblicher Mietzins, überhöhter Mietzins)
Darlehen
Gesellschaft  Gesellschafter (übliche Verzinsung)
unentgeltliche bzw. gegen zu niedriges Entgelt erfolgte Nutzung von z.B.
Fahrzeugen, Dienstwohnungen, …. durch Gesellschafter bzw. dessen
Angehörigen
Konzernverrechnungen
 verbotene Einlagenrückgewähr/ GF-Haftung /Ausfallshaftung der
Mitgesellschafter
Besicherung durch Gesellschaft für Verbindlichkeiten des Gesellschafters
(Konzern, ….)
 verbotene Einlagenrückgewähr / GF-Haftung / Ausfallhaftung der
Mitgesellschafter
Unternehmensführung in der Krise
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Verbindlichkeiten
Muttergesellschaft
Tochtergesellschaft
Liegenschaft


Bank
Hypothek
Cash-Pooling
Besicherung durch Gesellschafter – Bankverbindlichkeiten der Gesellschaft /
KRISE (ZU, Ü, Reorg.-Bed.)  Eigenkapitalersatz / Leistung = verbotene
Einlagenrückgewähr
Ges.
Liegenschaft,
Bürgschaft
Besicherung
Gesellschaft
Unternehmensführung in der Krise
Bank
Verbindlichkeiten
11/41

Eigenkapitalersetzende Leistungen (Darlehen, Besicherungen) EKEG
2.4. Absicherung persönlichen Vermögens des GF / Gesellschafters
keine persönlichen Haftungen (Bürgschaften, Garantien, Sachhaftungen)
Einräumung von Belastungs- und Veräußerungsverboten
Unternehmensführung in der Krise
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3. Mögliche Maßnahmen zur Krisenbewältigung








Adaptierung Strategie
Überprüfung Produkt- &/oder Leistungsportfolio
Überprüfung Marketing
Überprüfung Kalkulation
Plan G&V
Liquiditätsplan
Erstellung Fortbestehensprognose
etc.
Unternehmensführung in der Krise
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3.1 Adaptierung Strategie



Strategische Ausrichtung vice versa Ressourcen und Mitbewerber
- großvolumig vs. Nischenspieler
- Zielgruppen - Pricing
Definition Kernkompetenzen
- Fertigungstiefe verändern
- Zweitmarke
- Lizenzen
Vertriebsweg (Erhöhung Marktanteil)
- einstufiger bzw. mehrstufiger Vertrieb, Mittler, Partner
- private labeling
Unternehmensführung in der Krise
14/41
3.2 Produkt- & / oder Leistungsportfolio
(BCG-Matrix)
Marktwachstum
5,0%
>1,0
1,0
< 1,0
relativer Marktanteil
Unternehmensführung in der Krise
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3.3 Produktlebenszyklus
Quelle: www.wikipedia.org
Unternehmensführung in der Krise
16/41
3.3.1 Mögliche Innovationscharakteristika



Umsatzanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz
(z.B. Produkte jünger 1 Jahr / 3 Jahre)
Anzahl angemeldeter Patente
DB-Analyse nach Produkten


Unternehmensführung in der Krise
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3.4 Marketing I
product coverage
presence
hitrate




Marktdefinition
Marktgrösse
%-Satz zu welchem
Produkt definierten
Markt abdeckt





Unternehmensführung in der Krise
flächenmäßige
Vertriebspräsenz
Abdeckung
Vertriebskanäle
Werbung
Internet etc.
%-Satz Präsenz bei
Verkaufsentscheidung

Abschlussquote
Anzahl Angebote pro
Auftrag
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3.4 Marketing II
product coverage
presence
X
hitrate
X
=



Engpassanalyse
Fokussierung auf einzelne Themenbereiche
Strukturierter Maßnahmenplan
Unternehmensführung in der Krise
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3.5 Kalkulation







kostenmäßige Abbildung des Herstellungsprozesses
Standardsoftware vs. handgestrickt
(komplex vs. überschaubar)
strukturiert in variable- & fixe Kostenbereiche
Quercheck variable Kosten mit DB I aus G&V
Quercheck Herstellkosten (HK) plus Aufschlag mit
EGT aus G&V
Kapazitäten vs. Auslastung
Marktpricing
=> Preisfindung auf Basis Kore vs. Kundennutzen
Unternehmensführung in der Krise
20/41
3.5.1 Preisfindung (Kalkulation)




Mindest-DB gemäß G&V-Planrechnung
Auslastung unter / über Break-Even
Hochpreis für Spezialitäten, spezielle Zielgruppen, etc.
Gratwanderung zwischen diesen Extremen
(Markt- & Mitbewerber-know-how, qualifizierter Außendienst, Abwägen der
Wahrscheinlichkeit, dass break-even überschritten wird)
Unternehmensführung in der Krise
21/41
3.6 Plan G&V-Rechnung




Aufbauend auf aktuelle Situation
treffen realistischer Annahmen in Abhängigkeit
vorhandener Ressourcen
unterschiedliche Szenarien entwickeln / annehmen
(worst / realistic / best)
Plausibilitätsprüfung
Unternehmensführung in der Krise
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3.6.1 Beispiel – G&V
Erlöse
Erlöse sonstige
Summe Erlöse
IST GJ 07 / 08
10.085
91,4%
953
8,6%
11.038 100,0%
Material
Energie, Fracht, Verp.
WE sonstige
ROHERTRAG / DB I
4.126
2.131
1.156
3.625
37,4%
19,3%
10,5%
32,8%
Personal
sonstiger Aufwand
Summe Kosten
3.819
1.410
5.229
34,6%
12,8%
47,4%
-1.604
-14,5%
-780
-260
-7,1%
-2,4%
-2.644
-24,0%
EBITDA
AfA
Zinsen
EGT
Unternehmensführung in der Krise

Materialeinsparungen?
Handelsware (Erlöse sonstige)
sehr niedriger DB
steigende Energiekosten
Über 50% MA > 50 Jahre

Finanzierungsmöglichkeiten



23/41
3.6.2 Beispiel – G&V
Erlöse
Erlöse sonstige
Summe Erlöse
IST GJ 07 / 08
10.085
91,4%
953
8,6%
11.038 100,0%
+26,2% höhere Preise
Reduktion aufs Wesentliche
PLAN GJ 08 / 09
10.500
98,9%
117
1,1%
10.617
100,0%
Material
Energie, Fracht, Verp.
WE sonstige
ROHERTRAG / DB I
4.126
2.131
1.156
3.625
37,4%
19,3%
10,5%
32,8%
+26,2% höhere Preise
+17% Strom, Wärmetauscher
3.403
2.135
455
4.624
32,1%
20,1%
4,3%
43,6%
Personal
sonstiger Aufwand
Summe Kosten
3.819
1.410
5.229
34,6%
12,8%
47,4%
Abbau auf 50 MA
./. Miete, WP, etc.
2.082
1.255
3.337
19,6%
11,8%
31,4%
-1.604
-14,5%
1.287
12,1%
-780
-260
-7,1%
-2,4%
-780
-260
-7,3%
-2,4%
-2.644
-24,0%
247
2,3%
EBITDA
AfA
Zinsen
EGT
Unternehmensführung in der Krise
24/41
3.7 Cashflow – Planrechnung I (ohne MwSt.)
Jän.09
Feb.09
Mär.09
Erlöse
Erlöse sonstige
Summe Erlöse
Aug.08 Sep.08
875
10
885
875
10
885
875
10
885
875
10
885
438
10
447
438
10
447
875
10
885
875
10
885
875 1.313 1.094 1.094
10
10
10
10
885 1.322 1.104 1.104
Material
Energie, Fracht, Verp.
WE sonstige
ROHERTRAG / DB I
280
176
37
391
280
176
37
391
280
176
37
391
140
88
19
638
140
88
19
638
280
176
37
-47
280
176
37
-47
280
176
37
391
421
264
56
144
351
220
47
267
351
220
47
705
280
176
37
610
Personal
sonstiger Aufwand
Summe Kosten
149
105
253
149
105
253
149
105
253
149
105
253
297
105
402
149
105
253
149
105
253
149
105
253
149
105
253
149
105
253
297
105
402
149
105
253
CASHFLOW vor Zinsen
138
138
138
384
236
-300
-300
138
-109
14
303
356
Zinsen
Sozialplan
Kapitalraten
CASHFLOW
-93
-40
5
-67
-178
-40
-148
-94
-40
3
-122
-40
223
-66
-61
-40
69
-150
-40
-490
-121
-40
-461
-77
-35
-40
-15
-35
-40
-185
-35
-40
-61
-80
-35
-40
148
-264
-40
52
Saldo Banken
ER vor Aug 08
Okt.08 Nov.08 Dez.08
Apr.09
Mai.09
Jun.09
Jul.09
-4.500
-850
Unternehmensführung in der Krise
25/41
3.7 Cashflow – Planrechnung II (ohne MwSt.)
bei 10% Erlösrückgang
Aug.08 Sep.08
Okt.08 Nov.08 Dez.08
Jän.09
Feb.09
Mär.09
Mai.09
Jun.09
Jul.09
Erlöse
Erlöse sonstige
Summe Erlöse
788
10
797
788
10
797
788
10
797
788
10
797
394
10
404
394
10
404
788
10
797
788
10
797
788 1.181
10
10
797 1.191
984
10
994
984
10
994
Material
Energie, Fracht, Verp.
WE sonstige
ROHERTRAG / DB I
280
176
37
303
252
176
37
331
252
176
37
331
126
88
19
564
126
88
19
564
252
176
37
-62
252
176
37
-62
252
176
37
331
379
264
56
98
316
220
47
215
316
220
47
609
252
158
34
550
Personal
sonstiger Aufwand
Summe Kosten
149
105
253
149
105
253
149
105
253
149
105
253
297
105
402
149
105
253
149
105
253
149
105
253
149
105
253
149
105
253
297
105
402
149
105
253
50
78
78
311
162
-316
-316
78
-155
-38
207
296
-93
-40
-82
-68
-178
-40
-208
-122
-40
149
-69
-61
-40
-8
-121
-40
-477
-82
-35
-40
-79
-35
-40
-114
-87
-35
-40
44
-264
-40
-8
CASHFLOW vor Zinsen
Zinsen
Sozialplan
Kapitalraten
CASHFLOW
Saldo Banken
-94
-40
-56
-150
-40
-505
Apr.09
-35
-40
-230
-4.500
Unternehmensführung in der Krise
26/41
3.7.1 Cahsflow-Planrechnung III




Klare Periodenzuordnung für Zahlungen (Eingänge & Ausgänge)
Kapitalkosten werden sichtbar
Einfacher Stresstest möglich für z.B. 10% Erlösrückgang
Finanzierungslücke klar ersichtlich
Unternehmensführung in der Krise
27/41
3.8 Bilanz
Bilanz per 30.06.2008
Anlagevermögen
1.419
Stammkapital
Bilanzergebnis
1.585
-2.644
Vorräte
Forderungen
2.132
3.124
Verbindlichkeiten
7.734
AKTIVA
6.675
PASSIVA
6.675
MASSNAHMEN?




Überschuldung
Verlustfinanzierung - Bank
Verlustfinanzierung – Gesellschafterdarlehen
Auswirkung URG
Unternehmensführung in der Krise
28/41
3.9 Finanzierung
In einem angenommenen Umfeld mit einem (r)

negativem EGT

negativem Eigenkapital

positiven Fortführungsprognose
ist eine klassische Neufinanzierung mit Bankinstituten sehr schwierig!
ALTERNATIVEN?
Unternehmensführung in der Krise
29/41
3.9.1 Finanzierungsalternativen





Factoring / Forderungsverkauf
Sell- & Lease Back
Auflösung cashrelevanter Reserven
Mezzaninkapital
Eigenkapital
- Gesellschafter
- Anteilsverkauf
- nahes Gesellschafterumfeld mit EK-Garantien
- Ausfallsbürgschaft seitens AWS / länderspezifischer Garantiegesellschaften
=> Finanzierung zukünftiger Projekte vs. Verlustfinanzierung
Unternehmensführung in der Krise
30/41
3.10 Fortbestehensprognose






Prüfung des Konkurseröffnungsgrundes einer insolvenzrechtlichen Überschuldung
Strukturierte Zusammenfassung der momentanen IST-Situation des Unternehmens und
einer seriösen Planung unter Angabe aller Annahmen.
Aufzeigen der Unternehmensentwicklung inklusive aller Konsequenzen
Risikoanalyse der aufgezeigten Szenarien
Beilage der Finanzierungszusage
Skizzierung der handelnden Personen inkl. backup-Szenario
Unternehmensführung in der Krise
31/41
4. Exkurs:

-
Vermeidung von Forderungsausfällen:
Ergebnis / Liquidität
Bonitätsprüfung des Vertragspartners
Absicherung der Forderungen (EV, Bankgarantien, …)
von gesetzlichen Zurückbehalts-/ Pfandrechten Gebrauch machen
(Bestandgeberpfandrecht, Zurückbehaltungsrecht, ….)
Unternehmensführung in der Krise
32/41
5. Anpassung der Strukturen des Unternehmens an geänderte
Gegebenheiten:
-
Schließung von Betrieben / Teilbereichen
Personalabbau (Abteilungen, ….)
Beendigung von Verträgen (Miete, Leasing, ….)
Auslagerung von Bereichen (Nachfolgehaftung, AVRAG)
 FINANZIERBARKEIT, UMSETZBARKEIT (Zeitfaktor)
Unternehmensführung in der Krise
33/41
Personalmaßnahmen


Kurzarbeit
Personalabbau (allgemeiner / besonderer Kündigungsschutz,
Beendigungsansprüche, Sozialplan)
Unternehmensführung in der Krise
34/41
6. Sanierung von Unternehmen:
Insolvenzeröffnungsgründe – Antragspflicht (GF)
- Zahlungsunfähigkeit
- Überschuldung

Außergerichtlicher Ausgleich

Insolvenzverfahren in Österreich (Konkursverfahren – Zwangsausgleich;
Ausgleichsverfahren)

Sanierung des Rechtsträgers / übertragene Sanierung
GmbH
Unternehmen
Zwangsausgleich
Unternehmens
Unternehmensführung in der Krise
GmbH
alt
GmbH
neu
Unternehmen
Verkauf/Übertragung des
35/41
Fortführungsprognose (Tätigkeitsgegenstand, Cashflow-Planrechnung,
Finanzierung)
Erhaltung und Sanierung des Unternehmens
(Fortführung durch MV)
Ausnahme: Zerschlagung
Konkursverfahren:
- Fortführung durch den MV
- begünstigte Beendigung von Verträgen  Strukturanpassung
- Var. 1:
Zwangsausgleich
(Zahlung der Gebühren)
20 % - Quote / 24 Monate
- Var. 2:
neue Gesellschaft  Übertragung des Unternehmens
(Assets)
Keine Nachfolgehaftung
- Ausgleichsverfahren:
40 % - Quote / 24 Monate
Unternehmensführung in der Krise
36/41
7. Zielführende gerichtliche Sanierung


Fortführung (Vorbereitung)
Anpassung der Strukturen (Verträge, Personal, Teilbereich-Schließung, …..)
8. Insolvenzrechtsreform
Unternehmensführung in der Krise
37/41
9. Zusammenfassung








Wahrnehmen von Frühindikatoren einer Krise
Möglichst zeitnahe FIBU mit monatlicher Berichtslegung (YTD, Abweichungen,
Ursachen, besondere Ereignisse, etc.)
„Hausübungen“ kontinuierlich erledigen
Einbindung der finanzierenden Institutionen in Berichtswesen
Hausübungen kontinuierlich erledigen
Je früher Sie sich einer „Krise“ stellen, desto höher die Wahrscheinlichkeit diese auch
zu meistern
Positive Fortführungsprognose erstellen
Frühes Einbeziehen von erfahrenen Dritten
Unternehmensführung in der Krise
38/41
„Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus 2 Schriftzeichen
zusammen. Das eine bedeutet Gefahr und das andere bedeutet
Gelegenheit“
John F. Kennedy
Unternehmensführung in der Krise
39/41
DI Dr. Helmut Bergthaler
MBA
Dr. Alexander Anderle







Jahrgang 1954
1979 Dipl.-Ing. Montanuniversität Leoben
1982 Dr. mont. Montanuniversität Leoben
1983 MBA INSEAD, Fontainebleau
Vertriebsleitung in Deutschland bei
US-amerikanischen Konzern
Wirtschaftsberater seit 1990
- Restrukturierung
- Vertriebs- & Strategieentwicklung
- M&A
- Management auf Zeit
B&P UnternehmensberatungGmbH
Obersee 16 A-4822 Bad-Goisern
Unternehmensführung in der Krise





1991 Rechtsanwalt in Wels
1986 Mag.iur., Dr.iur., Universität Salzburg
1998 Zulassung als Rechtsanwalt in
Deutschland
FACHGEBIETE: Insolvenz- und
Sanierungsrecht, Gesellschaftsrecht,
Mergers & Acquisitions,
Unternehmensnachfolge,
Liegenschaftsrecht, Erbrecht
Lehrtätigkeit an der Hochschule Kufstein
(Masterstudium – Krisen- und
Sanierungsmanagement)
SAXINGER CHALUPSKY & PARTNER
Rechtsanwälte GmbH – Wels
40/41
A-4600 Wels, WDZ 8, Edisonstraße 1
[email protected]
T: +43/7242/65290-359, F: +43/7242/65290-333
Sprechstelle: A-4810 Gmunden, Ohlsdorferstraße 44
Terminvereinbarung unter T: +43/7242/65290-359

Unternehmensführung in der Krise / Vortrag mit SCWP