Prof. Dr. Johann Graf Lambsdorff
Universität Passau
SS 2009
y2
F
Abschnitt 9: Zwischen
Markt und
E
Hierarchie
K
M
J
A
y-L
y-L-a
O
H
C
y-a
y
y1
Pflichtliteratur
• Furubotn und Richter (2005: 258-263; 313-319;
327-330; 334-350).
• Williamson (1985: 90-95; 120-123).
• Douma und Schreuder (2008: 181-193).
2
• Die Modellierung von transaktionsspezifischen
Investitionen ruft die Frage „make or buy” erneut auf
den Plan.
• Diese wird hier auch oft mit den Begriffen
„hierarchy” und „market” belegt.
• Sobald für eine Transaktion (also einem physischen
Übergang von einer technologisch abgrenzbaren
Schnittstelle zu einer anderen) spezifische
Investitionen anfallen, ist der Markt oder die
Hierarchie eine alternative Organisationsform.
• Das Risiko des Opportunismus ist größer bei einem
Austausch über den Markt.
3
• Ein unabhängiger Marktpartner wäre keinen
Restriktionen ausgeliefert und würde gemäß seines
jeweiligen, momentanen Vorteils handeln.
Opportunismus wird so wahrscheinlicher.
• Dies bewirkt, dass einzigartige Ressourcen, welche
sich entziehen lassen, sich typischerweise im Besitz
des Produzenten befinden und nicht über den Markt
bezogen werden.
• Dieses Ergebnis ist im Einklang mit den bisherigen
Überlegungen zu „make or buy“.
4
• Hierbei liegt eine besondere Form der
Transaktionskosten vor: ex-post opportunistisches
Verhalten lässt sich nach Durchführung
transaktionsspezifischer Investitionen nur schlecht
eindämmen.
• Entweder sind die Transaktionskosten hierfür zu hoch
oder das Problem bleibt unvollständig gelöst, ein
holdup wird also wahrscheinlicher.
• Es entstehen also Transaktionskosten welche die
Marktbenutzung zu teuer werden lassen und einen
Besitz der Ressource empfehlen.
5
• So wird typischerweise ein Verlag seine Bücher bei
einer externen Druckerei drucken lassen.
• Eine Zeitung ist aber auf einen sofortigen Service
angewiesen und würde durch Dritte mit einem holdup
bedroht werden. Sie wird die Druckerei deswegen
zumeist selbst besitzen.
6
• Ein Austausch über den Markt ist mühseliger, wenn
transaktionsspezifische Investitionen im Spiel sind.
• Es müssten hierbei besondere Vorkehrungen gegen
Opportunismus getroffen werden,
Kontrollmaßnahmen und Mechanismen zur
Durchsetzung von Rechten, um opportunistisches
Verhalten zu vermeiden.
• Hierbei werden also die „market transaction costs“
mit der Höhe der transaktionsspezifischen
Investitionen ansteigen.
7
• Das gleiche gilt nicht, oder zumindest deutlich
abgeschwächt, bei einem Austausch innerhalb einer
Firma.
• Da hierbei der Inhaber eines Gutes (z.B. der
Facharbeiter, welcher ein Gut gerade in einer
Produktionsstufe bearbeitet) nicht auch Eigentümer
ist, hat er kaum einen Anreiz zu opportunistischem
Verhalten.
• Er kann z.B. nicht (zumindest nicht unmittelbar) die
Bearbeitung verweigern, um hiermit
Lohnerhöhungen durchzusetzen.
8
• Er könnte nicht den Preis für Vorprodukte drücken
und damit sein Monopol bei der Weiterverarbeitung
ausnutzen.
• Insofern ist das Problem des Opportunismus
innerhalb einer Firma sicherlich schwächer als bei
Marktbeziehungen.
• Dass es aber existent ist, sollte nicht übersehen
werden. Machtkämpfe und Neid innerhalb einer
Firma können auch zu holdup Situationen führen.
• Z.B. präferieren es Mitarbeiter einer Firma zumeist,
ihren Wissensvorsprung nur spärlich zu offenbaren,
um sich selbst unersetzlich zu machen.
9
• Da sie aber in einem solchen Fall nicht ihr eigenes
Einkommen mit ihrem Wissensvorsprung erhöhen
können, ist der Anreiz zu Opportunismus innerhalb
einer Firma reduziert.
• Außerdem existiert innerhalb einer Firma ein direktes
Weisungsrecht, so dass opportunistisches Verhalten
per Anweisung an Untergebene unterbunden werden
kann. Die Vorteile der vertikalen Integration sollten
daher dann besonders hervortreten, wenn
transaktionsspezifische Investitionen getätigt werden.
10
• Dieser Sachverhalt lässt sich anhand einer einfachen
Graphik darstellen.
• Hierbei bezeichnet k das Ausmaß
transaktionsspezifischer Investitionen.
• Im Falle ihres Fehlens ist ein Austausch über den
Markt vorteilhaft, da hierbei Anreize zu
Eigenverantwortung, Effizienz und hohem
Arbeitseinsatz in höchstem Ausmaß gegeben sind.
• Diese Anreize fehlen bei einer Firma (oder sie lassen
sich nur unvollständig oder mit hohem
Kontrollaufwand im Rahmen von Firmen herstellen).
11
Transaktionskosten
Market
transaction costs
Managerial
transaction costs
O
k
12
• Dieser Vorteil von Marktbeziehungen wird jedoch
überlagert von einem Nachteil beim Auftreten von
transaktionsspezifischen Investitionen, denn hier
droht bei einem Austausch über den Markt ein
postcontractual opportunism.
• Es sind gerade die „high-powered incentives“ der
Marktbeziehung, welche ein opportunistisches
Verhalten erst wahrscheinlich machen.
13
• Ein Nachteil der vertikalen Integration ergibt sich bei
Skalenerträgen in der Produktion.
• Diese können besser über den Markt ausgenutzt
werden, da nur dieser ein hinreichend großes
Absatzvolumen bereitstellt.
• Dies kann in der Graphik berücksichtigt werden,
indem an der Ordinate die gesamten Kosten
abgetragen werden, also die Transaktions- und die
Produktionskosten.
• Die Kurve für die „market transaction costs“
(inklusive der Produktionskosten) verschiebt sich bei
Skalenerträgen nach unten.
14
• Der Hierarchie wird erst der Vorzug gegeben, wenn
transaktionsspezifische Investitionen die Gefahr des
holdup so groß werden lassen, dass sie die Vorteile
aus den Skalenerträgen überkompensieren.
• Dem Marktaustausch wird nun auch bei Gefahr des
Opportunismus der Vorzug gegeben.
• Bei hohen Skalenerträgen bei Druckereien würden
sich dann beispielsweise auch Zeitungen für einen
Fremdbezug der Druckdienste entscheiden.
15
• Ein solch einfaches Modell beschreibt das Problem
einer Entscheidung zwischen den beiden Alternativen
Markt und Hierarchie.
• Dies lässt aber die vielfältigen Möglichkeiten außer
Acht, mit denen sich die Vorteile der beiden
Varianten verknüpfen lassen.
• Im Rahmen eines Austausches über den Markt kann
versucht werden, den Opportunismus einzudämmen.
• Bei einer hierarchischen Lösung können hingegen
marktähnliche Anreize implementiert werden.
16
• So existiert auch innerhalb einer Firma Wettbewerb
und dieser kann gezielt zur Leistungssteigerung
eingesetzt werden.
• Sofern es möglich ist, die Leistung des einzelnen zu
messen (Messproblem), kann dieser leistungsgerecht
entlohnt werden.
• Es können profit-center eingerichtet werden, mit
denen ein marktähnlicher Austausch simuliert wird.
• Allerdings können solche Lösungen jederzeit
modifiziert werden und verlieren dadurch an
Glaubwürdigkeit.
17
• Bei einem übermäßigen Gewinn eines profit-centers
wird der Anreizvertrag nach unten angepasst, damit
die gesamte Firma hiervon mit profitieren kann – der
Vertrag wird somit opportunistisch angepasst.
• Bei einem kalkulatorischen Konkurs eines profitcenters werden deren Mitarbeiter typischerweise
nicht entlassen, sondern es findet eine Neuordnung
des Arbeitsvertrages statt.
• Dies impliziert, dass die konstruierten Anreize
innerhalb einer Hierarchie nicht vollständig
diejenigen des Austauschs über den Markt erreichen
werden.
18
• Bei einer Entscheidung für den Markt finden sich
Methoden, mit denen Opportunismus eingedämmt
werden kann.
• So werden hierbei z.B. komplexe Verträge
geschlossen und Gerichte zur Durchsetzung bemüht,
oder es werden private Formen der
Konfliktvermeidung und -lösung gesucht.
19
1. Gerichtliche Durchsetzung von Verträgen
• Bei einer gerichtlichen Durchsetzung unterwerfen
sich beide Parteien dem Urteil eines dritten, eines
amtlich bestellten Richters (trilateral governance).
• Alternativ zu ordentlichen Gerichten gibt es hier auch
private Einrichtungen, welche z.B. im Rahmen von
Schiedsgerichtsverfahren Verträge durchsetzen.
Hierbei können die Vertragsparteien die Anerkennung
eines Schiedsspruches vertraglich vereinbaren.
20
• Trilateral governance geht mit der Notwendigkeit
einher, viele Eventualitäten vertraglich genau zu
antizipieren und zu regeln.
• Die resultierenden Verträge werden dabei sehr lang,
ihre Ausarbeitung mühsam.
• Im Vertragstext muss der Aufgabenbereich eines
Vertragspartners genau bestimmt werden.
21
• Ein Ziel der Vertragsgestaltung besteht darin,
schuldhaftes und opportunistisches Verhalten von
unverschuldeter Nichterfüllung zu unterscheiden.
• Während im ersten Fall Strafen vereinbart werden,
würde im zweiten Fall eine Teilung des Risikos
vorteilhaft werden.
• Diese Abgrenzung muss detailliert beschrieben und
gerichtlich durchgesetzt werden.
• Lücken im Vertrag könnten Opportunismus einer
Marktseite bewirken und müssen daher vermieden
werden.
22
• Je innovativer ein Projekt, desto schwieriger ist die
Antizipation von Eventualitäten.
• Der Aufwand, der für gerichtlich durchsetzbare
Verträge getätigt werden muss, kann hierbei zu groß
werden.
• Die Verträge zur Einführung eines Mautsystems in
Deutschland waren mehrere tausend Seiten lang, die
beigefügten Anhänge gingen darüber noch weit
hinaus.
23
• Daneben ist ein gerichtliches Verfahren zeitraubend
und mit erheblichen Ressourcen verbunden.
• Es wird daher oftmals nur als ultima ratio verwendet.
• Es kann lohnender sein, mit einem Restrisiko des
Opportunismus zu leben.
• Alternativ bieten sich private
Durchsetzungsmechanismen an (bilateral
governance).
24
2. Hostages
• Diejenige Seite eines Vertrages, welche durch
opportunistisches Verhalten geschädigt werden
könnte, darf von der Gegensite zur Absicherung ein
Pfand einfordern (Geisel=hostage).
• Dieses kann im Falle des Fehlverhaltens dann
einbehalten werden.
• Damit lohnt sich opportunistisches Verhalten nicht
mehr, (Williamson 1985: 163-205).
• Hier denken wir z.B. an eine Kaution im Falle des
Mietvertrages.
25
• Solch eine Kaution kann allerdings teilweise zu
Opportunismus auf der Gegenseite führen.
• So kann ein Vermieter opportunistisch die
Rückzahlung der Kaution verweigern.
• Eine Vorauszahlung dient ebenfalls als Pfand und
wird gerade dort eingefordert, wo nach
Vertragsschluss Investitionen in die Vertragserfüllung
notwendig sind.
• Andere Arten von hostages sind aufwändige
Geschenke, welche ihren Wert nur darin haben, einen
langfristigen Austausch hiermit zu begründen.
26
• Investitionen in einen Firmennamen (brand-name)
können ähnlich als eine Geisel aufgefasst werden:
Eine Firma investiert hierbei in die Art und Weise,
wie sie selbst von Kunden wahrgenommen wird. Der
Kunde kann dieses „Kapital“ aber sofort im Falle des
Fehlverhaltens vernichten.
• Eine historische Form von hostages besteht im
gegenseitigen Austausch von Familienmitgliedern
(z.B. durch Heirat) zwischen königlichen Familien
und Höfen. Diese dienten dort als Friedensgaranten.
27
3. Wiederholte Transaktionen
• Die Erwartung zukünftiger Geschäfte kann ein Hebel
sein, um Wohlverhalten zu erzielen und
Opportunismus zu vermeiden.
• Die Drohung besteht darin, dass der zukünftige
Austausch bei Fehlverhalten abgebrochen wird.
• Dass wiederholte Spiele zu Kooperation führen,
zeigte bereits Axelrod (1984).
• Bei einem wiederholten Gefangenendilemma ist titfor-tat eine erfolgreiche Strategie.
• Hierbei wird immer die Wahl der Gegenseite im
nächsten Zug wiederholt.
28
• Kooperation wird im nächsten Zug mit Kooperation
beantwortet, Nicht-Kooperation dementsprechend im
nächsten Zug durch unkooperatives Verhalten
bestraft.
• Bereits die ungewisse Aussicht auf eine mögliche
Wiederholung einer Transaktion kann bei einem
aktuellen Austausch Wohlverhalten induzieren.
29
• Preisstarrheiten können eine Folge von wiederholten
Spielen sein.
• Stabile Preise können daher gerade dort erwartet
werden, wo die Abhängigkeit (z.B. aufgrund von
transaktionsspezifischen Investitionen) besonders
hoch ist.
• Beispielhaft hierfür sind die Thunfisch- und
Lachsfischer, deren Fang nur an einen einzigen
Käufer geliefert werden können.
30
• Hier ist es schwer für die Fischer zu erkennen, ob
Preisschwankungen auf zu rechtfertigende
Marktschwankungen zurückzuführen sind, oder aber
auf das opportunistische Verhalten des
Verarbeitungsbetriebes.
• Die Preiserhöhung könnte sonst als Opportunismus
interpretiert werden (tit) und mit Streik oder einer
anderen Strafe beantwortet werden (tat).
• Preisstarrheiten werden somit als Garant eines
ehrlichen Geschäftsgebarens angesehen und als
Methode zur Verteidigung der Quasi-Rente
gegenüber opportunistischem Verhalten.
31
4. Reputationseffekte
• Wenn ein Akteur sich in der Vergangenheit nicht
opportunistisch verhalten hat, könnte dies eine
Präferenz für ein ehrliches Geschäftsgebaren
gegenüber kurzfristigem Profit zum Ausdruck
bringen.
• Ein solches Signal könnte von Dritten als Beweis
einer moralischen Einstellung wahrgenommen
werden.
• Dies wiederum könnte gerade langfristig profitabel
sein.
32
• Eine Reputation ist nur dann glaubwürdig, wenn zu
ihrer Erlangung Ressourcen aufgewendet werden
müssen – ansonsten wäre das Signal auch für den
Unaufrichtigen verfügbar und damit wertlos.
• Reputation beinhaltet, dass ein potentielles
Fehlverhalten von einer hinreichenden Anzahl von
Akteuren beobachtet werden könnte; ohne
Transparenz ist ein Reputationseffekt somit nicht
vorstellbar.
• Ist eine Reputation erst einmal vorhanden, so kann
ihr Fortbestehen leicht formal modelliert werden: Ein
Fehlverhalten würde den profitablen
Vertrauensvorschuss zerstören.
33
• Die Wirkung von Reputation und wiederholten
Transaktionen kann mit Hilfe eines einfachen
Modells dargestellt werden.
• Ein Monopolist verkauft in jeder Periode eine Einheit
seines Gut an viele Mengenanpasser und wählt dabei
zwischen zwei Qualitäten, niedrig (q=0) oder hoch
(q=1).
• Der Käufer kann die Qualität nicht unmittelbar
beobachten, sondern erst zu einem späteren
Zeitpunkt, t+1.
• Der Verkäufer kann den Käufer somit mit einer
niedrigen Qualität kurzfristig überraschen.
34
• Die Kosten einer Einheit der hohen Qualität sei ch,
diejenigen der niedrigen Qualität sei cl, mit ch>cl.
• Der Preis einer Einheit der hohen Qualität sei ph>0
derjenige der niedrigen Qualität sei pl=0.
• Die Konsumenten sind identisch in ihrem
Nutzenkalkül. Werden sie einmal betrogen, so
werden sie nie wieder bei dem genannten
Produzenten kaufen.
• Da Zeit eine entscheidende Rolle in diesem Modell
spielt, ist der Zinssatz, i, bzw. der Diskontfaktor, d, zu
berücksichtigen: d =1/(1+i).
35
• Ein Reputationsgleichgewicht ergibt sich bei einem
steady-state, also einer Situation bei der der
Verkäufer eine konstante Qualität über die Zeit
anbietet und die Erwartungen der Käufer sich immer
erfüllen.
• Wir unterstellen hierfür, dass Käufer die für die
laufende Periode erwartete Qualität an derjenigen der
Vorperiode orientieren.
• Für den Verkäufer wird unterstellt, dass er mit der
hohen Qualität in der ersten Periode startet.
• Weicht der Verkäufer auf die niedrige Qualität aus, so
unterstellen wir, dass dies dauerhaft ist.
36
• Sofern der Verkäufer immer die hohe Qualität
anbietet, beträgt der Barwert der zukünftigen Erträge:
ph  ch  1  i 
=
 ph  ch  1  d  d  ... =
  ph  ch  .
1 d
 i 
2
• Sofern der Verkäufer einmal abweicht und schlechte
Qualität verkauft (milking his reputation), würde er in
der laufenden Periode den Ertrag ph-cl erzielen und
Null in allen zukünftigen Perioden.
• Damit hohe Qualität beibehalten wird, muss somit
gelten (no-milking condition):
 1 i 

  ph  ch   ph  cl  ph  ch  i  ch  cl  .
 i 
37
• Für die Aufrechterhaltung der Qualität muss der
Ertrag, also der Preis abzüglich der marginalen
Kosten, größer sein als i(ch-cl).
• Hierdurch ergibt sich eine Untergrenze für Güter
hoher Qualität:
ph  i  ch  cl   ch .
• Klein und Leffler (1981: 617): „Cheating will be
prevented and high quality products will be supplied
only if firms are earning a continual stream of rental
income that will be lost if low quality output is
deceptively produced.“
38
• Ein kurzsichtiges Verhalten des Anbieters würde
zukünftige Erträge stark diskontieren. Der Zinssatz
wäre dann entsprechend hoch. Hierdurch kann sich
milking lohnen.
• Sofern aber der Zinssatz niedrig ist, spiegelt dies eine
langfristige Orientierung des Verhaltens wider. In
diesem Fall kann die implizite Vereinbarung
zwischen Verkäufer und Käufer „selbst
durchsetzend“ (self-enforcing) werden.
39
5. Relationale Verträge
• Alternativ zu vollständig ausformulierten Verträgen
existieren in der Realität oftmals unvollständige
Verträge, welche bewusst viele Eventualitäten offen
lassen.
• Solche Verträge bieten sich bei Arbeitsverträgen an,
evtl. aber auch bei langfristigen Verträgen über die
Lieferung von Waren (z.B. für Zulieferbetriebe).
Diese sind durch einen dauerhaften Austausch
gekennzeichnet.
40
• Der relationale Vertrag wird dabei nach Bedarf
angepasst und präzisiert, entsprechend der
Entwicklung des hiervon betroffenen Austauschs.
• Möglichkeiten der gerichtlichen Durchsetzbarkeit des
Vertrages sind dabei reduziert – stattdessen stehen
private Methoden der Durchsetzung im Vordergrund.
• Die mögliche Dauerhaftigkeit des wechselseitig
vorteilhaften Austausches wäre dann bei
opportunistischem Verhalten in Gefahr.
41
6. Vertrauen
• Monetäre Anreize standen bei den bisherigen
Lösungsvarianten im Vordergrund, sei es durch
gerichtliche Strafen oder fehlende zukünftige
Aufträge. Stattdessen kann eine Strategie darin
bestehen, an die intrinsische Motivation des
Vertragspartners zu appellieren, um dessen
Wohlverhalten zu erreichen.
• In der experimentellen Forschung wurden hierzu
etliche trust-games durchgespielt. Ein „Investor“
kann an einen anonymen Empfänger Geld bezahlen.
Der Spielleiter verdreifacht diese Summe. Der
Empfänger kann den Investor hierfür entlohnen.
42
• Ob sich diese Investition in „Vertrauen“ lohnt, ist
kontextabhängig. Oftmals ist die Rückzahlung von
anvertrauten Zahlungen eher gering, so dass sich das
Bezahlen von Geldern an anonyme Mitspieler nicht
lohnt.
• Andere Studien weisen auf einen Konflikt zwischen
extrinsischer und intrinsischer Motivation hin.
• Mit Kontrolle und monetären Anreizen wird eine
intrinsische Motivation untergraben.
• Vertrauen und Kontrolle sind dann oftmals Substitute.
43

y - Universität Passau