Die richtige Passung von Mensch und Arbeit
Einsatz computerunterstützter Testverfahren zur
Potenzialanalyse und Bewerberauswahl
Prof. Dr. Heinrich Wottawa
Ruhr-Universität Bochum
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse:
Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse:
Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu
Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Potenzial und Leistung
Damit man etwas tut,
muss man es sowohl
Leistung im Beruf
• Wollen
als auch
• Können
Potenzial
„Wollen“
Potenzial
„Können“
Potenzial und Leistung
Beispiele
Potenzial „Können“
Potenzial „Wollen“
• Intelligenz
• Dienstleistungsbereitschaft
• Lernfähigkeit
• Spaß an Gestaltung
• Konzentration
• Konfliktbereitschaft
• Selbstbeobachtungsfähigkeit ....
• Durchsetzungstendenz....
Potenzial und Leistung
Problem:
Damit man etwas tut, muss man es nicht nur Wollen und
Können, sondern auch
Dürfen!
Potenzial und Leistung: Richtiges Steuern der Gesellschaft,
richtiges Führen im Betrieb
Führung
(Ziele, Controlling,
Incentives, Sanktion)
Passung
zum „Wollen“
Leistung im Beruf
Freude oder
Lustlosigkeit
an der Arbeit
Potenzial
„Wollen“
Potenzial
„Können“
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse:
Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse:
Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu
Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Ideal: Perfekte zahlenmäßige Übereinstimmung.
Menschen
Arbeitsplätze
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Arbeitsplätze
Potenzial und Leistung
Selbst bei idealen Zahlenverhältnissen am
Arbeitsmarkt benötigt man Pontenzialanalysen zur
Sicherung der Passung von Stelle und Bewerber!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Arbeitsplätze
Fehlende Passung schadet
• dem Unternehmen und
• dem Mitarbeiter!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Stellenmangel: Hier kann das Arbeitgeber die geeignetsten Aussuchen,
viele an sich Geeignete bleiben aber auf der Strecke
Menschen
Arbeitsplätze
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Stellenmangel
Menschen
Arbeitsplätze
Potenzial und Leistung
Problem:
„Wir brauchen mehr Arbeitsplätze oder Lehrstellen,
keine besseren Auswahlverfahren!“
•Die Potenzialanalyse schafft direkt keine Stellen,
vernichtet aber auch keine
• Durch bessere individuelle Passung kann sie zum
Wachstum der Wirtschaft beitragen
(realistisch sind Produktivitätssteigerungen von 2- 5 %)
• Die Bereitschaft von Arbeitgebern zu Einstellungen ist
umso höher, je geringer die Wahrscheinlichkeit einer
Fehlentscheidung ist!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Fehlende Passung der Menschen zu aktuellen Stellenanforderungen:
Hier kann die Potentialanalyse helfen, die individuell und
volkswirtschaftlich beste Personalenwicklung zu finden.
Menschen
Arbeitsplätze
Potenzial und Leistung
Ohne ausreichende Passung von
•Können
•Wollen
•Dürfen
sind die Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung,
Umschulung etc. vergeudet und könnten nutzbringender
für die Betroffenen eingesetzt werden!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Fehlende „oberflächliche“ Passung von Menschen zu Stellen
Stelle
Bewerber
Wie der Entscheider sie/ihn sieht
Wie sie/er aktuell ist
Entscheider
Wie sie/er nach PE-Maßnahme
wäre
Potenzial und Leistung
Pontenzialanalysen können Irrtümer auf Grund fester
„Filter“ der Arbeitgeber bei der Bewerberauswahl wie
•zu hohes Alter (noch flexibel und lernfähig?)
• niedriger oder fehlender Schul- und Ausbildungsabschluß
(dumm oder faul?)
• fehlende Berufserfahrung (In den Betrieb integrierbar?
Anpassungsbereitschaft?)
verhindern helfen!
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
Falsche „Selbsteinschätzung“ der Menschen
Mensch: „Überschätzer“
Wie sie/er sich sieht
Stelle
(oder Ausbildung)
Wie er/sie aktuell ist
Mensch: „Unterschätzer“
Wie sie/er sich sieht
Wie er/sie aktuell ist
Hier kann die Potentialanalyse helfen, die negativen Folgen falscher
Bildungs- und Berufsentscheidungen durch Beratung zu verhindern.
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur
Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche
Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur
Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche
Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur
Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche
Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur
Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche
Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Nutzen der Potentialanalyse: Das Allokationsproblem
„Gelernte Hilflosigkeit“ als Ursache fehlender Motivation zur
Arbeitssuche: Hier kann die Potentialanalyse helfen, das persönliche
Selbstwertgefühl wieder realistisch aufzubauen
Potenzial und Leistung
Potenzialanalysen sind ein gute Grundlage für die
Beratung über die
• eigenen Stärken,
• Schwächen
•Entwicklungsmöglichkeiten
und können helfen, wieder neues Selbstvertrauen zu
erwerben!
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse:
Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse:
Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu
Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Häufige Problemfelder:
• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen
(„Liegt es am Wollen oder am Können?“)
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Häufige Problemfelder:
• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen
(„Liegt es am Wollen oder am Können?“)
• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben
(„Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach
Können und Wollen?“)
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Häufige Problemfelder:
• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen
(„Liegt es am Wollen oder am Können?“)
• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben
(„Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters nach
Können und Wollen?“)
• Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
(„Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden? Welches
Können ist noch erreichbar, will er das, wie entwickelt sich
seine Persönlichkeit....“)
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Häufige Problemfelder:
• Ursachen-Analyse bei (Leistungs-) Problemen
(„Liegt es am Wollen oder am Können?“)
• Aktuelle Eignung für neue Aufgaben
(„Wozu besteht eine gute Passung des Mitarbeiters?“)
• Einschätzung der persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
(„Was kann aus dem Mitarbeiter noch werden?“)
• Richtiges Führen (Ziele, Steuerung, Incentives)
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“
Beispiele:
• Passungsproblem: Art der Ziele und des Controllings
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Führung
Verhaltenssteuerung
Verhaltensvorgaben
Verhalten
Mitarbeiter
Output
(Verhalten nach außen)
Outcome
(Wirkung nach außen)
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Führung
Outputsteuerung
Verhaltensvorgaben
Verhalten
Mitarbeiter
Output
(Verhalten nach außen)
Outcome
(Wirkung nach außen)
Ergebnisziele
Output
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Persönlichkeit und Passung der Mitarbeiter zu Steuerungsformen
Verhaltenssteuerung
(oft in Verwaltung,
manchmal Produktion)
Outputsteuerung
(oft im Vertrieb,
manchmal Produktion)
• „Nichts falsch machen“
bevorzugt
• „Vieles tun“ macht Spaß
• Gerechtigkeitsprinzipien
„Zuständigkeit“ und
„Gleichheit“
• Gerechtigkeitsprinzipien
„Anstrengung“ und
„Leistung“
• Akzeptanz von Vorschriften
und Regeln
• Bereitschaft, das eigene
Verhalten zu optimieren
Grundformen von Zielen und Zielcontrolling
Wichtige Potenzialdimensionen zur Passungsbeurteilung
(Beispiele)
• Motiv „Hoffnung auf Erfolg“ vs. „Furcht vor Misserfolg“
• Durchsetzungsstreben vs. Anpassungsbereitschaft
• Innovationsfreude vs. Stabilität
• Tendenz zur Abwehr der „Einmischung“ anderer
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potenzial Wollen“
Beispiele:
• Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings
• Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik
Individualisierte Leistungsanreize
Bedürfnisdynamik (nach Alderfer)
Wachstums- &
Selbsterfüllungsbedürfnisse
Gestaltung, Macht,
Selbstverwirklichung
Beziehungsbedürfnisse
Frustration
Wichtigkeit Zufriedenstellung
Frustration
Wichtigkeit Zufriedenstellung
Frustration
Wichtigkeit
Zuneigung,
Kommunikation,
Status
Existenzbedürfnisse
Physiologische Erfordernisse , Einkommen,
Sicherheit
Zufriedenstellung
Individualisierte Leistungsanreize
Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)
• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des
einzelnen Mitarbeiters ab
(Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).
Individualisierte Leistungsanreize
Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)
• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des
einzelnen Mitarbeiters ab
(Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).
• Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der
individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten
(mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)
Individualisierte Leistungsanreize
Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)
• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des
einzelnen Mitarbeiters ab
(Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“ der Folgen).
• Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der
individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten
(mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)
• Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“
muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den
Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden
(ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung)
Individualisierte Leistungsanreize
Konsequenzen aus der Bedürfnisdynamik (Beispiele)
• Der relative Nutzen von Incentives hängt von der Situation des
einzelnen Mitarbeiters ab
(Effektivität durch Individualisierung statt „Gleichheit“).
• Die interne Dynamik ermöglicht die rechtzeitige Abschätzung der
individuellen Veränderung der Wirksamkeit von Incentive-Arten
(mehr auf den „höheren“ Ebenen bei Erfüllung der unteren)
• Bei Positionen mit geringen Möglichkeiten für „Anerkennung“
muss die individuelle Grenze der Zufriedenheit mit den
Basisbedürfnissen möglichst hoch gehalten werden
(ebenso „Status/Anerkennung“ bei fehlender Gestaltung)
• Wird „oben“ reduziert, wird das jeweils „untere“ besonders wichtig
(z.B. Statussymbole als Streitfall nach „Machtverlust etc.)
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Richtiges Führen („Dürfen“) und „Potential Wollen“
Beispiele:
• Passungsproblem: Art der Ziele und des Zielcontrollings
• Individualisierte Leistungsanreize: Bedürfnisdynamik
• Erfordernis selbständiger Optimierung: Attribuierungstendenz
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Führungskraft
Erfolg
Misserfolg
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Führungskraft
Misserfolg
Erfolg
Meine
Fähigkeiten
Meine
Hartnäckigkeit
„Ich bin toll“
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Führungskraft
Misserfolg
Erfolg
Meine
Fähigkeiten
Meine
Hartnäckigkeit
„Ich bin toll“
Erhöhung des
Selbstwertgefühls
Abwertung
anderer
Zunahme der
Änderungsresistenz
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Führungskraft
Misserfolg
Erfolg
Meine
Fähigkeiten
Meine
Hartnäckigkeit
Pech
Konkurrenz
Inkompetenz
anderer
„Ich bin toll“
Erhöhung des
Selbstwertgefühls
Abwertung
anderer
Zunahme der
Änderungsresistenz
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Führungskraft
Misserfolg
Erfolg
Meine
Fähigkeiten
Meine
Hartnäckigkeit
Pech
Konkurrenz
Inkompetenz
anderer
„Ich bin toll“
Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden
Erhöhung des
Selbstwertgefühls
Abwertung
anderer
Zunahme der
Änderungsresistenz
Attribuierungstendenz: Hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Führungskraft
Misserfolg
Erfolg
Meine
Fähigkeiten
Meine
Hartnäckigkeit
Pech
Konkurrenz
Inkompetenz
anderer
„Ich bin toll“
Mißerfolg war von mir nicht zu vermeiden
Erhöhung des
Selbstwertgefühls
Abwertung
anderer
Zunahme der
Änderungsresistenz
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Wichtige Potenzialdimensionen zur Beurteilung der individuellen
Neigung zur „Hedonistischen Verzerrung“ (Beispiele)
• Umgang mit Mißerfolgen
• Umgang mit Kritik
• Stabilität des Selbstwertes
• Übermäßige Planungsambitionen
• Delegationsneigung und Delegationsfähigkeit
Nutzen: Personalentscheidungen in den Betrieben
Konsequenz:
Für
• den richtigen Einsatz
• die beste Entwicklung
• die effizienteste Motivation
• die richtige Führung
von Mitarbeitern muss man nicht nur deren Leistung,
sondern auch deren Potenziale richtig einschätzen!
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse:
Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse:
Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu
Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Einschätzungsmöglichkeiten:
Potenzial
a) Rückschluss von der gezeigten Leistung
(z.B.: Wer gut ist, hat auch hohes Potenzial)
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Leistung
???
Problem:
Leistung und Potenzial
Potenzial
sind selten identisch!
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Leistung
Potenzial
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Leistung
„Over-Achiever“
„Under-Achiever“
Potenzial
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Leistung
„Over-Achiever“
B
A
„Under-Achiever“
Potenzial
Zu beachten:
Der „Overachiever“ A erbringt eine schlechtere Leistung als der
„Underachiever“ B!
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)
•
Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“:
„Überdrehen“ möglich
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)
•
Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“:
„Überdrehen“ möglich
•
PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“:
„Vergeudung“ von Geld
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)
•
Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“:
„Überdrehen“ möglich
•
PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“:
„Vergeudung“ von Geld
•
Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei „Overachievern“:
Erhebliche Gefahr das Scheiterns
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Probleme bei Fehleinschätzung (Beispiele)
•
Weitere Motivationsanreize bei „Overachievern“:
„Überdrehen“ möglich
•
PE zur Kompetenzsteigerung bei „Underachievern“:
„Vergeudung“ von Geld
•
Zuweisung anspruchsvollerer Aufgaben bei „Overachievern“:
Erhebliche Gefahr das Scheiterns
•
Bei Leistungen im „guten Durchschnitt“ wird kein
Handlungsbedarf gesehen:
- wenn „Normal-Achiever“: o.k.
- wenn „Overachiever“: PE zur Kompetenzsteigerung sinnvoll
- wenn „Underachiever“: Veränderte Motivationsanreize effektiv
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Leistung
???
Problem:
Leistung und Potenzial
Potenzial
sind selten identisch!
Führungskräfte sind meist gut im Einschätzen der Leistung,
aber oft nicht ganz so toll im Einschätzen des Potenzials!
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Einschätzungsmöglichkeiten:
Potenzial
a) Rückschluss von der gezeigten Leistung
b) Spezielle, von der aktuellen Leistung unabhängige
Instrumente
Methoden zur Potenzialeinschätzung
Leistung
Neue Aufgaben
(probeweise)
(psychologische)
Testverfahren
???
Potenzial
„Eindruck“ des
Vorgesetzten
Situative Verfahren
(AC, DC...)
(Experten-)
Interview, Audit..
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse:
Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse:
Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu
Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Allgemein:
• Jedes Verfahren ist mit Mess-Fehlerquellen verbunden
• Manchmal ist die Interpretation von Profilen schwierig
• Wegen des „Filters“ zwischen Potenzial und Leistung
ist nie eine exakte Leistungsprognose für später möglich
(bei sehr guter Potenzialmessung sind 35% – 45%
Varianzaufklärung üblicher Leistungskriterien realistisch)
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Eindruck des Vorgesetzten“
• Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter
bei neuen Aufgaben bewähren wird?
• Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich
(Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere
Entwicklungszeit systematisch beobachtet?)
• Erhält er „objektive“ oder „gefilterte“ Information?
• Taktische Nutzung: „Vermeiden von Heldenklau“
• Taktische Nutzung: „Flaschenpost“
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Eindruck des Vorgesetzten“
• Woher soll er eigentlich wissen, wie sich der Mitarbeiter
bei neuen Aufgaben bewähren wird?
• Ausreichender Erfahrungshintergrund fraglich
(Wie viele Menschen hat er wirklich über eine längere
Entwicklungszeit systematisch beobachtet?)
• Erhält er „objektive“ oder „gefilterte“ Information?
• Taktische Nutzung: „Vermeiden von Heldenklau“
• Taktische Nutzung: „Flaschenpost“
Besonders wichtig sind diese Verzerrungsmöglichkeiten bei
Outsourcing und Fusionen, Käufen etc.!
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Probeweise Übertragung neuer Aufgaben“
• Risiko von Fehlern
• Gesichtsverlust
• Brüche im Lebenslauf
• Aussagekraft kurzzeitiger „Probe“ manchmal fraglich
(vor allem bei FK-Aufgaben, da dann ganz andere „Taktik“
gewählt wird)
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Situative Verfahren“
(Präsentationen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen....)
• Potenzial oder Erfahrung / Übung?
• Anpassung an „gewünschtes Verhalten“ möglich
• Richtige Interpretation der Beobachter?
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Psychologische Testverfahren“
• Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden?
• Tests erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten
• Simulationsmöglichkeiten
• umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter
• Akzeptanz? („Klassenarbeiten“ führen zur Abschreckung von
guten Bewerbern)
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Spezielle Probleme:
„Psychologische Testverfahren“
• Fachkompetenz für Auswahl und Interpretation vorhanden?
• Test erfassen nur Potenzial, nicht Verhalten
• Simulationsmöglichkeiten
• umständliche Auswertung, Kosten für Testleiter / Auswerter
• Akzeptanz? („Klassenarbeiten“ führen zur Abschreckung von
guten Bewerbern)
Durch den Einsatz computergestützter Verfahren haben sich
die meisten dieser Probleme erledigt!
Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
Das Hautproblem
für die Nutzung von Testverfahren in Deutschland ist
die mangelnde Vertrautheit
der Unternehmen und Verwaltungen mit solchen Verfahren!
Nutzung von Testverfahren bei Bewerberauswahl in Europa
allgemein
O = nie, 1 = selten (- 20%), 2 = manchmal (- 50%), 3 = oft (- 80%), 4 = fast immer
4
3
2
1
0
E
B
S
GB
F
NL
IRE
Persönlichkeit
GR
P
Leistung
(Ryan, McFarland, Baron, Page, 1999. Personnel Psychology, 52, S. 359-391)
D
I
Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur
Auswahl von Führungskräften
(Schuler, 1996)
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
E
B/N/L
GB
Persönlichkeitstest
F
D
Einsatzhäufigkeiten der Verfahren zur
Auswahl von Führungskräften
(Schuler, 1996)
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
B/N/L
E
F
Leistungstest
GB
D
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Wenn alle Verfahren Probleme haben:
• wie kann man die Leistungsfähigkeit bestimmen und
vergleichen?
• welche Verfahren sind i.A. treffsicher?
• welche Verfahren sind i.A. kosteneffizient?
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse:
Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse:
Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu
Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Die Aussagekraft von Auswahlverfahren erfaßt man durch
Bestimmen ihrer Validität:
Validität: Ausmaß des Zusammenhanges mit
Kriterien des beruflichen Erfolges
0: kein Zusammenhang
1: perfekter Zusammenhang
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Verfahren
Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests)
Assessment-Center (Situative Übungen)
Einstellungsgespräch, normal
Einstellungsgespräch, strukturiert
Intelligenztest
Arbeitsproben
Quelle: Schmidt und Hunter 1998
Validität
0,31
0,37
0,38
0,51
0,51
0,54
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Achtung:
Diese Angaben sind Durchschnittswerte, es kommt sehr darauf
an, welche konkreten Verfahren man wählt und wie man es im
Detail macht!
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Wichtig ist die inkrementelle Validität:
Was bringt ein Verfahren zusätzlich zu dem, was ich ohnedies
schon über den Bewerber weiß?
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Verfahren
Validität
allein Verf.+ Test
Intelligenztest
+ Assessment-Center
(Verhaltensteile)
+ Einstellungsgespräch, normal
+ Persönlichkeit / Arbeitshaltung (Tests)
+ Einstellungsgespräch, strukturiert
+ Arbeitsproben
0,51
Quelle: Schmidt und Hunter 1998
0,37
0,38
0,31
0,51
0,54
0,53
0,55
0,60
0,63
0,63
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
„40%-Regel“
Eine Steigerung der Validität um 10 Punkte
(z.B: von 0,25 auf 0,35) ergibt i.A.
durchschnittlich eine Produktivitätssteigerung von 4%
(eine nur ungefähre, grobe Faustregel)
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
„40%-Regel“: Beispiel
 Durchschnittliche Produktivität (in D) je Erwerbstätigen und
Jahr EUR 52.820
 Falls ein Instrument eine Validität von 0,5 hat, ergibt sich bei
seiner Nutzung eine mittlere Produktivitätssteigerung
gegenüber einer „zufälligen“ Auswahl (Validität 0,0) von
52.820 x o,4 x 0,5 = EUR 8.451.- pro MA-Jahr
 bei einer incrementellen Validität von 0,15:
52.820 x 0,4 x 0,15 = EUR 3.169.- pro MA-Jahr
 bei einer Verweildauer von 5 Jahren: ca. EUR 15.000.-
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix!
Besonders nützlich ist die Kombination von
 Tests (Leistung, Arbeitshaltung...)
mit
 einem „persönlichem“ Verfahren
(Strukturiertes Interview, Verhaltensübungen,
evtl. Arbeitsprobe)
Leistungsfähigkeit von Potenzialeinschätzungsverfahren
Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix!
Typische Beispiele für bewährte Kombination:
 Tests + Einstellungsinterview
 Management-Audits
 „Assessment-Cener“ (Interview, Übungen, Tests...)
 „Development-Center“
 „Profiling“-Maßnahmen
Übersicht
1. Potenzial und Leistung
2. Nutzen der Potenzialanalyse:
Das Allokationsproblem in der Gesellschaft
3. Nutzen der Potenzialanalyse:
Personalentscheidungen in den Betrieben
4. Methoden zur Potenzialeinschätzung
5. Probleme mit Methoden zu Potenzialeinschätzung
6. Leistungsfähigkeit von Methoden zu
Potenzialeinschätzung
7. Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Ziele:
• Beratung von Menschen über ihre Potenziale
(Problemursachen, Entwicklungsmöglichkeiten)
• Fundierung der PE-Konzeption (Bedarfe, Art der Angebote)
• Beitrag zu strategischen Entscheidungen im Unternehmen,
eventuell Region
(z. B.: Haben wir Potenzial für verstärkte Service- oder
Beratungsleistungen im Haus, was müssten wir entwickeln,
was an Personal neu beschaffen?)
• Konkrete Entscheidungshilfen bei externen und internen
Stellenbesetzungen sowie bei aufwendigen PE-Maßnahmen
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Ziele:
Das alles ist „flächendeckend“ aus Kostengründen nur mit
Testverfahren möglich!
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiele für PC-Testskalen (aus ELIGO):
Leistung
• Abstraktionsfähigkeit
• Prozessdenken
• Gedächtnis
• Konzentration
• Informationssuche in elektronischen Glossar
(Tempo und Qualität)
• Ergebnisorientierte Kontaktgestaltung
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO):
Kundenorientierung
• Einfühlungsvermögen
• Selbstbeobachtung
• Leistungsmotiv (im Umgang mit Kunden)
• Dienstleistungsbereitschaft
• Dominanzstreben
• Frustrationstoleranz
• Streben nach sozialer Anerkennung
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiele für PC- Testskalen (aus ELIGO):
Motivation
• Motiv, Kontakt zu suchen
• Motiv, Erfolg zu suchen
• Motiv, Misserfolg zu vermeiden
• Motiv, selbst zu gestalten
Stressoren
• Mangelnde Erholungsfähigkeit
• Übermäßige Planungsambition
• Ungeduld
• Dominanzstreben (belastende Anspruchshaltung)
Screenings mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren
Hinweis: Man kann auch Leistung testen!
Beispiele für Leistungs-Testskalen (aus ELIGO):
• Call-Center-Arbeitprobe
- Bearbeitung von Anrufen (Tempo, Fehler)
- Umgang mit Windows (+ Lernpotenzial)
- Einschätzen von Emotionen (Stimme)
• Beherrschung der deutschen Sprache
- Schriftsprache
- Ausdrucksvermögen
• Produktive Teamleitung (Video)
•Wissenstest jeder Art (z.B. CNC) können auf Wunsch
erstellt oder übernommen werden!
Evaluation mit (Leistungs-) Einschätzungsverfahren
Hinweis: Man kann auch das Erreichen von Lernzielen testen!
Beispiele für PE-Evaluationsmöglichkeiten:
• Wissen: Nachweis des Erfolges durch Vorher-Nachher Testung
• Einstellungen, Arbeitshaltungen:
o Fragebögen
o Bearbeitung arbeitsrelevanter Situationen
o emotionale Bevorzugungen mit IAT-Prinzip (nicht verfälschbar)
• Transfer in die Praxis :
o „experimentelle“ Ansätze der Situationsbearbeitung
o nachfassende Befragungen der Teilnehmer
o 360° - Prinzip
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Technische Durchführung
Für große Vorhaben zur Beratung, Vermittlung, Auswahl oder
Evaluation wird die Durchführung durch intra- oder
internetgestützte Testsysteme mit entsprechenden Datenbanken
zur gezielten Suche wesentlich erleichtert!
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Technische Durchführung
Beispiel:
Personalsuche und Auswahl für größere Betriebe (oder
Netzwerke von KMUs)
Internetrecruiting: „Personalmarketing“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Nutzen
für Bewerber
bieten!
Internet-Recruiting-Tool PERLS
“Nutzen” für Bewerber im Internet-Recruiting
Grundidee:
Ein Angebot, das den Interessenten Spass macht oder ihnen für
sie interessante und nützliche Informationen bietet.
Wettbewerbe
Individuelle Beratung, allgemein
Individuelle Beratung,
stellen- oder berufsbezogen
“Nutzen” für Bewerber im Internet-Recruiting
Wettbewerbe
Diese können sehr fachbezogen sein:
• „EDV-Fünfkampf“
• „Gestalten Sie das Energie-Unternehmen der Zukunft“
• „Was macht unsere Region attraktiv?“
oder sehr viele Informationen indirekt (und damit reaktanzfrei)
vermitteln:
• „Helfen Sie unserer Mitarbeiterin Sandra an 10 schwierigen
Arbeitstagen“
“Nutzen” für Bewerber im Internet-Recruiting
Beratung
Interessent bearbeitet „Tests“ im Internet, diese werden
ausgewertet und in Form einer Beratung rückgemeldet.
Beispiele:
• Wo liegen meine Stärken?
• Passe ich überhaupt zu XXX?
• Bin ich eher ein „Vetriebler“ oder ein Controller?
Internetrecruiting: „Bewerbung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Nutzen:
„Beratung“
Wettbewerbe
Frage
Bewerbung
Filter
Filter
Bewerbung
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Internetrecruiting: „Screening“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Nutzen:
„Beratung“
Wettbewerbe
Frage
Bewerbung
Filter
„halbgeschützte“
Tests im Internet
Filter
Bewerbung
Filter
Internet-Recruiting-Tool PERLS
„Interessenten-Datenbank“
Internetrecruiting: „End-Auswahl“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Nutzen:
„Beratung“
Wettbewerbe
Frage
Bewerbung
Filter
„halbgeschützte“
Tests im Internet
Filter
Bewerbung
Filter
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Filter
Filter
Recruiter
„Interessenten-Datenbank“
„geschützte“ Tests
Einstellung
Filter
Recruiter
Linie
Interviews,
Assessment
o.ä.
Filter
Recruiter
Bewerber in
Testraum
(Filiale etc.)
Screenings mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiel:
„Vermittlungs-Datenbank“
für Beratungen zur Unterstützung der Personalsuche von Betrieben
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Beratung über
das Angebot
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Beratung über
das Angebot
Stellen- oder
Ausbildungswünsche
Biografie-Daten
„halbgeschützte“
Tests im Internet
Filter
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Beratung über
das Angebot
Stellen- oder
Ausbildungswünsche
Biografie-Daten
„halbgeschützte“
Tests im Internet
Filter
Eventuell:
„geschützte“ Tests
Telefon-Interviews
Internet-Recruiting-Tool PERLS
„Interessenten-Datenbank“
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Beratung über
das Angebot
Stellen- oder
Ausbildungswünsche
Biografie-Daten
„halbgeschützte“
Tests im Internet
Filter
Eventuell:
„geschützte“ Tests
Telefon-Interviews
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Beratung bezüglich
der richtigen Suche
Filter
„Interessenten-Datenbank“
Filter
Anfrage bei Beratung
Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential)
Internetrecruiting: „Beratung / Vermittlung“
Bewerber (daheim, Schule, Internet-Cafe....)
Beratung über
das Angebot
Stellen- oder
Ausbildungswünsche
Biografie-Daten
„halbgeschützte“
Tests im Internet
Filter
Eventuell:
„geschützte“ Tests
Telefon-Interviews
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Beratung bezüglich
der richtigen Suche
Anfrage bei Beratung
Filter
Einstellung
„Interessenten-Datenbank“
Filter
Interviews,
Assessment
o.ä.
Filter
Arbeitgeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Leistung und Potential)
Evaluation mit Potenzialeinschätzungsverfahren
Beispiel:
„Transfer-Kontrolle“ (längere Zeit nach Abschluß der PE-Maßnahme)
Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Auswahl der Skalen,
Verlgeichsgruppen
Grenzwerte
Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)
Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“
Teilnehmer
Kollege
Vorgesetzter
Kunde
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Auswahl der Skalen,
Verlgeichsgruppen
Grenzwerte
Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)
Internet „Transferkontrolle mit 360°-Prinzip“
Teilnehmer
Kollege
Vorgesetzter
Kunde
Internet-Recruiting-Tool PERLS
Zusammenführung
Der Ergebnisse pro Teilnehmer
Auswahl der Skalen,
Verlgeichsgruppen
Grenzwerte
Auswertung
Berichtlegung
Arbeitgeber oder Auftraggeber (mit speziellen Wünschen bzgl. Verhaltensänderung)
Potenzialeinschätzungsverfahren
Zusammenfassung:
• Potenzialanalyseverfahren können eine sehr wertvolle Hilfe
für das gesellschaftlich relevante Allokationsproblem sein
• Sie können den Einzelnen vor schwerwiegenden persönlichen
Fehlentscheidungen bewahren
• Sie können die Personalsuche der Unternehmen und die interne
Personalarbeit wesentlich unterstützen
• Empfehlenswert ist immer ein Methodenmix unter Einschluss
von Testverfahren (PC, netzgestützt...) und „persönlichen“
Methoden
• Die Einbettung der Ergebnisse muss vorher überlegt werden
(z.B: Abstimmungen der Potenzialdimension mit möglichen
PE- Angeboten)
Potenzialeinschätzungsverfahren
Richtig
gemacht, sind Potenzialanalysen
• für die Gesellschaft
• für die Arbeitgeber
• für jeden Einzelnen
eine sehr gute Sache!

vortrag