Präsentation
Führung, Zusammenarbeit
und Kommunikation in
Projekten
1
Vorbemerkung
Gibt es eine ‚German angst‘, weil der zweite Teil
in der folgenden Aussage manchmal
vernachlässigt wird ?
„ Wenn Du ein Schiff bauen willst,
so trommle nicht Männer zusammen,
um Holz zu beschaffen,
Werkzeuge vorzubereiten,
Aufgaben zu vergeben
und Arbeit einzuteilen,
sondern lehre sie die Sehnsucht
nach dem weiten, endlosen Meer.“
(Antoine de Saint-Exupery)
2
Inhalt
1. Führungsstile in Projekten
2. Zusammenarbeit im Projektteam
3. Kommunikation im Projektteam
4. Konfliktmanagement für Projekte
5. Hinweise zur Moderation von
Besprechungen
3
1. Führungsstile in
Projekten
Informationen
4
Information Führungsstile (Dimension Willensbildung)
100 %
Willensbildung
beim Mitarbeiter /
bei der Gruppe
Willensbildung
beim
Vorgesetzten
0%
Charakterisierung
Benennung
Vorgesetzter
entscheidet,
setzt durch
(notfalls
Zwang)
autoritär
Vorgesetzter Vorgesetzter Vorgesetzter
Gruppe
entscheidet, entscheidet,
informiert,
entwickelt
setzt
setzt mit
mit
Vorschläge,
manipulativ Überzeugung Meinungs- ‚Vorgesetzdurch
durch
äußerung
ter‘
der
wählt
Betroffenen
aus
patriarchalisch informierend
beratend
kooperativ
Gruppe
entscheidet
in
vereinbartem
Rahmen
autonom
Gruppe
entscheidet
autonom,
‚Vorgesetzter‘ als
Integrator,
Koordinator
partizipativ
demokratisch
Autoritärer
Demokratischer
Führungsstil
Führungsstil
(nach Schierenbeck 1981 bzw. Tannenbaum, Schmidt 1958)
5
Information Führung von Projektteams
Ein Führungsstil lässt sich als zeitlich überdauerndes, für bestimmte
Situationen konsistentes Führungsverhalten von ‚Vorgesetzten‘ gegenüber
ihren Mitarbeitern verstehen. Das Kontinuum von Führungsstilen bewegt sich
idealtypisch zwischen

dem autoritären Führungsstil und

dem demokratischer Führungsstil.
Diese beiden Führungsstile und der dazwischen anzusiedelnde, heute
stark verbreitete kooperative Führungsstil sollen näher behandelt werden.
Alle Führungsstile außer dem autoritären sind als partizipativ anzusehen.
6
Information zum autoritären Führungsstil
•
Der Projektleiter entscheidet über Inhalt und Prozeß (Ablauf,
Mitteleinsatz).
•
Er läßt keine Kritik an seinen Handlungen zu.
•
Er führt das Projektteam durch genaue Einzelanweisungen und
detaillierte Kontrolle.
•
In allen Fällen kommt
Kreativität zu kurz.
•
Bei unmittelbarem, raschem Handeln von vielen Mitarbeitern in
abgestimmter Weise ist der autokratische Führungsstil
zielführend (z.B. bei der Feuerwehr).
Mitdenken,
Mitverantwortung
und
7
Information zum kooperativen Führungsstil
•
Die Projektteammitglieder werden an den Entscheidungen über Inhalt
und Prozeß beteiligt.
•
Aufgaben, Befugnisse und Verantwortung werden delegiert.
•
Entscheidungen und Maßnahmen
sind
transparent
Führungsmaßnahmen, persönlicher Kontakt).
(Erläuterung
•
Die Rollenträger sind auf das
um die gesetzten Ziele zu erreichen.
aller
•
Voraussetzung ist die Kommunikation in der Gruppe, vor allem zwischen
Projektleiter/-sprecher
und Teammitgliedern, um Ziele und gesetzte
Maßnahmen zu durchschauen.
•
Ergebniskontrolle - basierend auf
nachvollziehbaren
Kriterien
ergänzt Selbstkontrolle, Prozessverbesserung und positiven Rückmeldung.
•
Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion bei
starker Betonung der
Eigenverantwortlichkeit des einzelnen ermöglichen die Erreichung des
gemeinsamen Gruppenergebnisses.
Zusammenwirken
von
angewiesen,
8
Information zum demokratischen Führungsstil
•
Sowohl Inhalt, als auch Prozess sind Ergebnis von Gruppendiskussion und
Gruppenentscheidung.
•
Die Kooperation im Projektteam wird nur entsprechend den persönlichen
Präferenzen der Mitarbeiter möglich.
•
Der demokratisch orientierte
entscheidet aber nicht selbst.
•
Hohe Gruppenkohäsion und Interaktion bewirken starke Motivation und
Gruppenmoral.
•
Qualität und Originalität der Leistung sind hoch.
•
Arbeitsgeschwindigkeit, Effizienz und Organisationsstruktur sind eher
schwach (siehe z.B. die Organisation der Gruppenarbeit im sogenannten
Volvoismus).
Projektleiter schlägt Entscheidungen vor,
•
Hat die wirtschaftliche Leistung Priorität vor der Arbeitszufriedenheit, führt
der demokratische Führungsstil zu Konflikten.
•
Sonderform: Kollegiale Führung unter gleichrangigen Mitgliedern
9
Information zum möglichen Führungsstil in Projekten
Im Arbeitsleben - und damit in Projekten - herrscht heute vor allem der kooperative
Führungsstil vor, da
(im Gegensatz zu nicht-erwerbswirtschaftlich organisierten
Organisationen/Institutionen) die Sachleistung aus wirtschaftlichen Zwängen höhere
Priorität als das Glücksstreben des einzelnen haben muss. Das Verhältnis zwischen
Projektleiter, der ja zum Projektteam gehört, und den Projektteammitgliedern, ist
daher nicht mehr von der traditionellen vertikalen Rollenverteilung „VorgesetzterUntergebener“ geprägt. Ob Projektleiter als Führungskräfte – wie jetzt schon da und
dort gefordert -auf Basis eines Sinnmanagements auch den Projektteammitgliedern
dienen sollten, muss der Verbreitung des Sinnmanagements in der Zukunft überlassen
bleiben..
Da Projekte mit ihrer spezifischen Aufgabenstellung auch die Anpassung des
Führungsstils an die jeweilige, z.T. sich stark verändernde Situation in den
unterschiedlichen Projektphasen erfordern, enthält der kooperative Führungsstil
dynamisch – situative Aspekte. Es muss geprüft werden, ob und inwieweit der autoritäre und liberale Führungsstil
heute in Ausnahmesituationen noch optimale Alternativen bilden.
Wichtige Hilfsmittel des kooperativen Führungsstils sind Zielvereinbarung und
Delegation.
10
Information zum Prozess der Zielvereinbarung
und Leistungsbeurteilung (MbO) in Projekten
Abwicklungsphase
Abwicklungsphase
Abwicklungsphase
Projektstartphase



Zielvereinbarung
Meilensteine definieren
Maßnahmenkatalog definieren


Projektstart-Workshop
Teamsitzungen
Abschlußphase
Standortbestimmungen anhand von
 Meilensteinen und
 Zwischenergebnissen.



Koordinationssitzungen
Controlling-Sitzungen
Gespräche im Team
Leistungsbeurteilung
anhand der Zielerreichung.

Projektabschluß-Workshop
11
Information über die Vorteile einer klaren Zielformulierung

Hohe Motivation der Teammitglieder

Allgemein akzeptierte Prioritätensetzung

Maß- und Bewertbarkeit des Erfolges

Intensive Auseinandersetzung mit der Zukunft
12
Bei der Zielformulierung sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:

Was soll erreicht werden ?

Woran ist die Zielerreichung erkennbar (‚Messkriterien‘)

Bis wann soll das Ziel erreicht werden ?

Was soll nicht erreicht werden ?
Die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
bildet
eine
wichtige
Voraussetzung
für
konstruktive
Zielumsetzung..
13
Information zu häufigen Fehlern bei der Delegation in Projekten:



Die Aufgabe wird in uninteressante „Brocken“ ohne Entscheidungskompetenz zerstückelt und
auf mehrere Personen verteilt.
Es wird nicht die Aufgabe, sondern Streß weitergegeben.
Die „Rosinen“ einer Aufgabe behält der Projektmanager für sich selbst.



Die Aufgabe wird nur dem dafür formal Qualifizierten übertragen, ohne auch anderen eine
Entwicklungschance zu geben.
Der Projektmanager hält wesentliche Ressourcen, insbesondere Information, für das
Durchführen einer Aufgabe aus Angst vor Machtverlust zurück.

Die für die Durchführung einer bestimmten Aufgabe erteilte Bevollmächtigung ist zu knapp
bemessen.

Die mit der Delegation verbundene Verantwortung wird umfassender interpretiert als sachlich
gerechtfertigt bzw. ursprünglich festgelegt.

Der Manager versucht beim ersten Anzeichen eines Problems, die Delegation
zurückzunehmen oder zumindest hinein zu regieren, auch wenn eine Hilfestellung
ausreichend wäre.
Erfolgsmeldungen und Anerkennung werden vorenthalten.
14
Information zu den Hemmnissen von Führungskräften (Mitarbeiter mit
Führungsfunktionen), in Projekten Aufgaben an Mitarbeiter zu delegieren

Angst, sich selbst durch Delegation überflüssig zu machen

Nach außen / oben zu dokumentieren, daß man selbst der
Fachmann ist

Mehr Freude an der inhaltlichen Bearbeitung auf ausführender
Ebene als an abstrakter Führungsarbeit

Zu wenig Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
15
Information zum Warum von Delegation in Projekten
Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team.
Warum ?
Schulung von
Nachwuchs
Entlastung
Ausschöpfen der
Erfahrungen und
Fachkenntnisse der
Mitarbeiter
Förderung und
Entwicklung von
Leistungsfähigkeit,
Selbständigkeit und
Initiative der
Mitarbeiter
16
Information zum Was der Delegation in Projekten
Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team.
Was ?
Spezialistentätigkeiten
Detailfragen
Routinearbeiten
und
Normalfälle
17
Information zum „Was-Nicht“ von Delegation in Projekten ?
Delegieren ist nicht Anordnen, sondern das effektive Aufteilen von Arbeit im Team.
Was nicht ?
Gesamtverantwortung
Bewahrung
der
Disziplin
Kontrollaufgaben
Entscheidungsfindung,
die über die
delegierten Aufgaben
hinausgeht
Motivation
der
Mitarbeiter
18
2.
Zusammenarbeit im
Projektteam
Informationen
19
Information zur Gruppenarbeit im Projekt
Der einzelne Mensch ist ein ‚soziales Wesen‘, das Kontakt in und mit Gruppen sucht
und darauf lebensnotwendig angewiesen ist. Ohne soziale Kooperation und
Kommunikation sind auch Projekte als Aufgabenzusammenhänge nicht denkbar.
Sozial sollte hier nicht als ein Moralbegriff missverstanden werden. Sozial heißt im
beschreibenden Sinne nur „Menschen im Plural“. Dies ist eine offene dynamische
Figuration, die Beziehungsstrukturen aufweist.
Gerade in Projekten ist die Führung und Steuerung einer Gruppe ein wesentlicher
Faktor
für
die
erfolgreiche
oder
nicht
erfolgreiche
Bearbeitung
des
Leistungsgegenstandes. Damit Gruppenarbeit erfolgreich ist, muß man a) wissen,
wie
eine
Gruppe
“konstruiert”
ist,
wie
sie
“funktioniert”
und
welche
Gruppenphänomene wirksam werden können sowie b) dieses Wissen auch
situationsgerecht anwenden können. Erst die genaue fachliche Kenntnis dieser
Faktoren, die sich durch den gesunden Menschenverstand nicht automatisch
erschließen,
macht
es
erst
möglich,
über
entsprechende
Steuerungsmöglichkeiten zu sprechen und Lösungen zu finden.
Einfluß-
und
20
Information über Merkmalen von Gruppen
Eine (Projekt-) Gruppe lässt sich grob durch folgende Merkmale kennzeichnen:








Mehr als 1 Person
Direkte Interaktion
Bestand für eine bestimmte zeitliche Dauer
Räumliches und/oder zeitliches Abheben von externen Personen
Komplementäre Rollendifferenzierung
Gemeinsamen Normen
Zusammengehörigkeitsgefühl (“Wir-Gefühl”)
Gemeinsame Interessen, z.B. eine Projektaufgabe zu realisieren.
Von einer “echten” Gruppe (Gegenteil: „Haufen“) wird man erst sprechen, wenn
zwischen den einzelnen Mitgliedern Interaktion (= sich wechselseitig
bedingende Aktivitäten) stattfindet. D.h. die Gruppenmitglieder kooperieren,
kommunizieren relativ durchgängig miteinander und verfolgen eine gemeinsame
Aufgabe mit gemeinsamer Zielsetzung.
21
Information über die Vorteile der Gruppenarbeit im Projekt
Sachliche Vorteile:







Verkürzung der Kommunikationswege
Koordinationserleichterung
Bessere Problemlösefähigkeiten
Höhere Flexibilität
Besserer Interessenausgleich
Frühzeitiges Aufdecken von Fehlerpotentialen
Versachlichung von Problemen
Personelle Vorteile:

Erhöhung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit
 Förderung der Lernbereitschaft und Kreativität
 Soziale Unterstützung innerhalb der Gruppe
 Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung
22
Information über die Nachteile der Gruppenarbeit im Projekt
Sachliche Nachteile:

Hoher zeitlicher Aufwand für die Vorbereitung und Planung
 Gefahr der Neigung zum Risiko
 Gefahr der Konformität (Minikonsens)
Personelle Nachteile:

Hohe Anforderungen an die Gruppenmitglieder
 Zwang zur Übernahme von Normen
 Zwang zur Übernahme von Verhaltensmustern und Gewohnheiten
anderer Teammitglieder
 Unterdrückung des Individualismus
23
Information zu Phasen der Teamentwicklung (nach Tuckman)
Phase
Ausprägungen

Die Teammitglieder werden ernannt
Formierungsphase  Es herrschen unterschiedliche individuelle Interessen,
Ziele und Fähigkeiten vor
(Forming)


Es besteht Unsicherheit über die Art und Weise der
Zusammenarbeit.
Die Mitglieder beginnen sich gegenseitig „abzutasten“
24
Phase
Ausprägungen
 Es
Konfliktphase
(Storming)
entstehen Konflikte zwischen Personen und
Untergruppen.
 Der Aufruhr
gegen Führende ist wahrscheinlich, und der
Widerstand gegen andere Meinungen bildet sich heraus.
 Insbesondere
entstehen Konflikte um den Einsatz der
Mittel zur Erreichung der Ziele.
 Die
Rangordnung wird festgelegt, und die Ziele werden
abgestimmt.
 Grenzen
werden abgetastet und gezogen.
25
Phase
Ausprägungen

Es entwickelt sich ein Gruppenzusammenhalt.
 Die
Normierungsphase
(Norming)
individuellen Ziele werden auf die gemeinsamen
Aufgaben ausgerichtet.
 Es
schleifen sich Spielregeln ein, die von allen
akzeptiert werden.
 Die
Gruppenmitglieder beginnen, sich gegenseitig zu
akzeptieren und sich um den Fortbestand der Gruppe
zu kümmern.
26
Phase
Ausprägungen

Arbeitsphase
(Performing)

Energie für die eigentliche Aufgabenerfüllung wird
freigesetzt.
Die Arbeit geht in der Regel den persönlichen
Problemen untereinander vor.
 Das
Rollenverständnis wird flexibel und funktional.
27
Phase
Teamauflösung
(Adjourning)
Ausprägungen

Am Ende des Projektes wird das Projektteam in der
Regel aufgelöst.

Teammitglieder wechseln zu ihren angestammten
Positionen im Unternehmen zurück.

Andere Teammitglieder übernehmen neue Projekte.
 Zerfalls-
und Beharrungserscheinungen treten
manchmal auf.
28
Information zur „Konstruktion“ einer Gruppe
In jeder Gruppe besteht zunächst Unsicherheit für den Einzelnen

wie er sich zu verhalten hat,

ob die anderen ihn akzeptieren,

was erwünscht und was nicht gern gesehen ist, kurzum:

welche Regeln in der Gruppe gelten sollen.
Deshalb ist es für jeden Einzelnen wichtig zu wissen, wie eine Gruppe aufgebaut
ist, welche Merkmale die Gruppe kennzeichnen und sie nach außen abheben.
Wenn z.B.. Der Projektleiter als Moderator die aus dem Zusammenwirken der
einzelnen Gruppenmitglieder erwachsenen Motivationskräfte optimal nutzen,
müssen er verstehen lernen, wie das soziale Gefüge aufgebaut ist, welche
Prinzipien und “Spielregeln” das Miteinander steuern und welche dynamischen
Kräfte innerhalb der Gruppe (oft unter Umgehung des Bewußtseins) auftreten
können.
Besonders bedeutsam dabei sind Gruppennormen und Gruppenstrukturen.
29
Information über Gruppennormen
Normen sind Anforderungen an wünschenswertes Verhalten innerhalb einer
Gruppe, deren Einhaltung die Gruppe bzw. jedes Gruppenmitglied von
jedem Mitglied mehr oder weniger ohne Abstriche erwartet oder sogar
verlangt. Diese gewünschten Verhaltensweisen weisen allgemein
gruppentypische Ähnlichkeiten auf.
Beispiele sind die Art der Kleidung, die Sprache (Wortwahl, Dialekt), wie man
sich untereinander verhält, wie man mit anderen umgeht, wieviel und auf
welche Art Leistung erbracht werden sollte, sogar, welche Meinungen bzw.
welches “Denken” in der Gruppe gelten sollen oder akzeptiert sind.
Durch die Übernahme und Einhaltung der Gruppennormen zeigt ein
Gruppenmitglied, daß es der betreffenden Gruppe angehören möchte und
auch muss. Viele “bezahlen” ihre Zugehörigkeit zu einer Gruppe mit einem
Stück Aufgabe ihrer Individualität oder persönlichen Handlungsfreiräume.
Dieser Input wird aber nur in dem Maße geleistet, wie eine entsprechende
Gegenleistung als Output erlebt bzw. für die Zukunft erwartet wird.
30
Einigermaßen stabile Strukturen sowie die Einhaltung gewisser
Normen sind für das Bestehen und Funktionieren von Gruppen von
großer Wichtigkeit. Aus diesem Grund gibt es in Gruppen eine
spezielle Dynamik zur Sicherung dieser Verhältnisse. Diese
Dynamik nennt man sozialen Druck.
Sozialer Druck ist jener auf ein Gruppenmitglied ausgeübte Druck
der Gruppe, der dieses in Richtung auf erwartete Verhaltensweisen
beeinflussen soll.
Die Skala der Ausübung beginnt bei hochgezogenen Augenbrauen
und geht bis zur indirekter oder offenen Aggression: Schweigen,
Nicht-Beachten, vielsagende Blicke, Gesten, leichte Andeutungen,
Überreden, Versprechungen, Ironie, Lächerlichmachen,
Diskriminierung, Sanktionen.
31
Information Gruppenstrukturen
Gruppen zeichnen sich nicht nur durch ähnliche soziale Muster aus. Ganz im
Gegenteil: es gibt mehrere Verhaltensbereiche, in denen die Mitglieder einer
Gruppe
ausgesprochen
unähnlich
sind.
Dies
zeigen
bestimmte
Gruppenstrukturen:
Dabei ist als erstes die Rollendifferenzierung zu nennen. Unter Rolle versteht
man jene Verhaltensweisen, deren Einhaltung die Gruppe nicht von jedem,
sondern nur von einer bestimmten einzelnen Person erwartet. Beispiele sind die
Rolle des Vorgesetzten, des Fachmanns, des Kritikers, des Ausgleichers, des
Sündenbocks.
Neben der Rollendifferenzierung gibt es in jeder Gruppe - formelle oder informelle
- Macht-Strukturen. Diese haben in aller Regel immer etwas mit Abhängigkeiten
auf Basis ungleicher Ressourcenverteilungen zu tun. Macht bedeutet ein Mehr an
Möglichkeiten (z.B. auf Basis von Wissen), seine Interessen durchzusetzen.
Macht-Strukturen dürften jedoch nicht als unverrückbar verstanden werden. Es
handelt sich meist um verschiebbare oder wandlungsfähige Machtbalancen. Dies
gehören zum sozialen Leben dazu, Macht ist als nicht einseitig negativ zu
verstehen.
32
Macht-Strukturen darf man nicht verwechseln mit StatusStrukturen. Im Status bildet sich ab, welche Akzeptanz oder
Wertschätzung ein Mitglied in der Gruppe genießt. D.h. ein hoher
Status hat in Verbindung mit seinen Prestigewirkungen in der
Regel auch einen hohen Einfluss auf die Gruppe bzw. in der
Gruppe zur Folge. Die Gruppe legt Wert darauf, dass das
betreffende Mitglied in der Gruppe verbleibt.
Eine weitere Gruppenstruktur entsteht dadurch, dass sich
unterschiedliche Gefühlsbeziehungen zwischen den Mitgliedern
einer Gruppe herausbilden. Hierbei ist ein breites Spektrum
möglich.
Gefühlsbeziehungen
als
Ausdruck
informeller
Beziehungen unterhalb der Spitze eines Eisbergs können
insbesondere in formellen Gruppen zum Problem werden, wenn
zwischenmenschliche Störungen die sachliche Problemlösung
behindern. Auf der anderen Seite bilden aber soziale Konflikte
auch
einen
Motor
für
produktive
und
konstruktive
Problemlösungen.
Ohne diese Konfliktsituation findet keine
Innovation statt.
33
Das Kommunikationsnetz (wer kommuniziert wie mit wem wie häufig) stellt
eine weitere Gruppenstruktur dar. Die bisher genannten Gruppenstrukturen
spiegeln sich in aller Regel im Kommunikationsnetz wieder. Beispiele sind:
Rolle des „Führenden“ wie z.B. eines Sitzungsleiters, Moderators: Er ist
häufig aktiver, liefert viele Beiträge zur Vorgehensweise, die der
Gesprächslenkung oder Zielerreichung dienen
Der Status wird z.B. dadurch signalisiert, daß man sich als erster zur
Sache äußert
Gute Gefühlsbeziehungen zeigen sich z.B. daran, dass Gruppenmitglieder
beim Sitzen die räumliche Nähe zueinander suchen. Vom sogenannten
unsympathischen “Gegner” setzen sie sich möglichst weit weg.
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Information über Gruppenphänomene
Ein typisches Merkmal von Gruppen sind die in der Gruppe ablaufenden
Interaktionsprozesse, d.h. die wechselseitigen Handlungen der Menschen .
Die entstehenden sozialen Handlungsmuster und Mechanismen fasst der
Begriff Gruppendynamik zusammen. Sie beeinflusst das Verhalten der
einzelnen Gruppenmitglieder, ob sie wollen oder nicht. Sich darüber aber
bewusst zu werden ist eine wichtige Basis zur Bewältigung von Konflikten
(siehe Metakommunikation und Feedback).
Der Normalfall ist nämlich folgender: Selbst wenn man über jedes Mitglied
einer Gruppe eine vollständige Persönlichkeitsprofil besäße, könnte man nicht
vorhersagen, wie diese Personen als Gruppe zusammenwirken würden!
Die Aufschlüsselung folgender Gruppenphänomene führt weiter:

Gefahr durch Gruppengeist

Der Nivellierungseffekt

Risikoverschiebung

Reaktion einer Gruppe auf Angriff
35
Information über die Gefahr durch den ‚Gruppengeist‘
Eine Gruppe, die einen Zusammenhalt herausbildet und sich wie eine Art
Subjekt mit sich selbst identifiziert, entwickelt ein Wir-Gefühl oder einen
Team – Geist. Gleichzeitig ist damit aber die Gefahr verbunden, nach ersten
Erfolgserlebnissen “abzuheben” und den Bezug zur Realität zu verlieren. Im
Extremfall bilden sich dem ‚Größenwahn‘ vergleichbare Tendenzen heraus.
In jedem Fall birgt es Risiken in sich, die eigene Gruppenleistung manchmal
auf Kosten anderer konkurrierender Gruppen ‚blind‘ und ohne Distanz zu
überschätzen.
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Information über den Nivellierungseffekt
Gruppen entwickeln einen Trend zur Mitte. Diese Zentralität ist Ergebnis
der Tendenz, ähnliche, die individuellen Unterschiede nivellierende
Strukturen herauszubilden und damit Konformitätsdruck zu erzeugen.
Leistungsnivellierung zeigt sich darin, leistungsschwache Mitglieder
“hochzuziehen”, leistungsstarke Mitglieder herunterzuziehen oder zumindest
zu bremsen. Diejenigen, die dem entgegensteuern, werden leicht zum
Außenseiter, denkt man an den Klassenprimus. Abweichendes Verhalten
irritiert Gruppen.
Die Regeln des Brainstorming wie z.B. heterogene Zusammensetzung der
Brainstorming-Gruppen, keine Ideenbewertung, “Quantität vor Qualität” etc.
haben ihre Existenz dem Nivellierungseffekt zu verdanken
Moderationsmethoden verfolgen ebenfalls das Ziel, Nivellierungseffekte zu
vermeiden und Konformitätsdruck auszuschalten. Prinzipien sind daher:
nicht sofort losdiskutieren, sondern Ideen, Meinungen Anregungen auf
Karten schreiben.
37
Information zur Risikoverschiebung
Gruppen neigen dazu, sich risikoreicher und mutiger zu verhalten.
Folgende Hypothesen lassen sich dazu aufstellen:
1.
Konformitätsdruck wirkt sich so aus, dass einzelne Mitglieder keine
abweichenden, kritischen Meinungen oder Warnungen mehr zu äußern
wagen.
2.
Die sich selbst überschätzende Gruppe mit überhöhtem Wir-Gefühl rennt
blind in riskante Situationen. Gegenüber Gefahrensignalen wirkt eine
gewisse Immunität.
3.
Das sich gegenseitige Hochschaukeln erzeugt ansteckenden Mut.
4.
Es entsteht die Illusion, in der Gruppe verteile sich die Verantwortung auf
mehrere Schultern und jedes Mitglied trage davon nur seinen individuellen,
irgendwie zurechenbaren Anteil.
5.
Einzelne Gruppenmitglieder gewinnen einen übermäßigen Einfluss. Ein
Beispiel ist das knackige Rollenverständnis eines ‚Vorgesetzten‘ nach dem
Grundsatz: “Keine Feigheit! Wir packen das schon!”
38
Information zur Reaktion einer Gruppe auf Angriff
Verschiedene sozialpsychologische Experimente haben belegt,
daß bei einem als pauschal empfundenen Angriff auf die Gruppe
jedes Gruppenmitglied so reagiert, als sei es persönlich
angegriffen worden.
39
Information über die gruppenbezogenen Voraussetzungen der Effizienz
von Projektteams
1.
Die Aufgabenstellung muß für Gruppenarbeit geeignet sein.
2.
Situative Rahmenbedingungen wie zeitliche, räumliche und materielle
Voraussetzungen müssen Gruppenarbeit zulassen.
Die Gruppe muß funktionieren. Es reicht manchmal schon, daß zwei nicht
miteinander können. Weitere Störfaktoren sind Disziplinlosigkeit oder,
Nichteinhalten von Spielregeln.
3.
4.
Häufiges Problem ist die Gruppengröße (ideal 5-7). Ist die Gruppe zu groß,
entsteht häufig ein Koordinationsproblem, nur wenige kommunizieren miteinander,,
die Spontaneität und damit Kreativität leiden darunter.
5.
Teilnehmer müssen bestimmte Arbeitstechniken und Vorgehensweisen wie z.B.
Metaplan-, Problemlöse- und Entscheidungstechniken, Brainstorming etc.
beherrschen.
Teamarbeit lebt vom gedanklichen Austausch. Dies erfordert soziale Fähigkeiten
und Fertigkeiten.
6.
7.
Organisation der Gruppe und Zusammenarbeit erzwingen die Vereinbarung
tragfähiger “Spielregeln”.
40
Information über Instrumente zur
systematischen Aufgabenverteilung in Projektteams

Aufgabenliste mit Verantwortlichen

Sitzungsprotokoll

Projektstrukturplan mit Verantwortlichen

Balkendiagramm mit Verantwortlichen

Funktionendiagramm
41
Information über die Stärke von Projektteams
Die Teamstärke hängt wesentlich von der Projektgröße, der Projektkomplexität
und den Kosten ab. Die Größe eines typischen Projektteams liegt zwar bei 3-7
Mitarbeitern. Die gewählte Anzahl von Projektteammitgliedern sollte aber
Erledigung der festgelegten Projektfunktionen und -aufgaben lückenlos und
fachgerecht ermöglichen. Dabei stellt die Verfügbarkeit der Fähigkeiten der
Projektteammitglieder insgesamt ein wichtiges Entscheidungskriterium dar.
Projektteam
Projektteam
Projektteam
Fachbereiche
Fachbereiche
Fachbereiche
Minimales Projektteam
Optimales Projektteam
Maximales Projektteam
42
Information zur Aufgabenverteilung im Projektteam
Ziele:

Eindeutige Aufgaben- und Funktionsverteilung im Projektteam und mit den
sonstigen beteiligten Personen

Allgemeine Akzeptanz der Aufgabenverteilung

Übersichtliche Darstellung (als Checkliste)

Basis für die laufende Überprüfung, ob die vereinbarten Aufgaben auch erledigt
werden
Vorgehensschritte:

Definition der im Projekt zu erledigenden Aufgaben

Entwicklung eines Vorschlags zur Aufgabenverteilung durch Projektleitung

Abstimmung des Vorschlags / Überprüfung im Team, ob nichts vergessen wurde

Darstellung und Dokumentation der vereinbarten Aufgabenstellung
43
Information zur Arbeits- und Zeitorganisation
bei einer gemeinsamen Arbeit im Projektteam
12
A
E
9
B
D
C
3
A: Arbeitsorganisation und Zeit planen
B: Lösungsalternativen vorschlagen
C: Konzept erstellen
D: Lösungen zusammenfassen
und dokumentieren
E: Präsentation vorbereiten
6
A
0 min.
B
15 min.
C
30 min.
D
45 min.
E
t
60 min.
44
Information zum erfolgreichen Gruppenprozess
extern
intern
Präzise formulierte Ziele, Regeln und
Absprachen im Umfeld
Hard facts
Ressourcen
(Raum, Zeit,
Personal, Infrastruktur ...)
Soft facts
Geld,
Ergebnisorientiert arbeiten, d.h. nicht
für die Schublade
Fördernde Rahmenbedingungen wie
Unterstützung
durch
Stakeholder
und/oder Anreize
Fachliche und persönliche Bestätigung
der Arbeit
Klare Ziele und Rahmenbedingungen, Regeln und
Absprachen für verantwortliche Zusammenarbeit
Gleiche Informationsbasis
Situationsgerechte
Projektführung
und
Projektcontrolling
Ausgewogene Ergänzung der Personen in der
Gruppen und ihre Weiterentwicklung
Motivation für und Identifikation mit Projektzielen
Wissen um eigene Stärken und Schwächen
Mut zur Veränderung), keine Angst vor Ranghöheren
Akzeptanz, Sympathie, Rücksichtnahme, Respekt,
Wertschätzung, Ehrlichkeit, Fairness, Vertrauen
Gleiche Sprache sprechen
Vier Seiten einer Nachricht beachten
45
Information über „Spielregeln“ für Projektteamarbeit
•
Jeder ist für sich selbst verantwortlich: Jedes
Gruppenmitglied
hat
die
freie
Entscheidung,
sich
eigenverantwortlich in die Gruppe einzubringen und dort aktiv zu
werden oder auch nicht.
•
Wünsche sollten Gruppenmitglieder aussprechen, ohne
kommunikative Kreuzworträtsel aufzugeben.
•
Jeder kann zu jeder Zeit “Nein” in eigener Verantwortung
sagen: Dies ist ein Schutzmechanismus für den einzelnen
gegenüber dem manchmal zu starken Anpassungsdruck durch
die Gruppe.
Die Bearbeitung von Störungen hat Vorrang.
•
•
Die
einzelnen
Gruppenangehörigen
Seitengespräche führen.
•
Ich spreche als “ich” und nicht als “man” oder “es”
:
46
Bekunden, zu seiner persönlichen Meinung zu stehen.
sollten
keine
•
Ich formuliere meine Meinung klar, ohne meine Motive wie
Vermutungen,
Hypothesen,
kontroverse
Absichten,
Materialbeschaffung zum Gegenangriff, Bedürfnis zur
Selbstdarstellung hinter Sachfragen zu verstecken.
•
Ohne verletzend, taktlos und brutal zu sein, bin ich zum
richtigen Zeitpunkt offen, echt und ehrlich: Offene
Kommunikation ohne Fassadentechnik, um die Verläßlichkeit
von Aussagen und Beiträgen zu sichern.
•
Ich sichere Vertraulichkeit trotz eines gewissen Restrisikos
dem anderen zu, so wie ich ihm Informationen in die Hand
geben kann, mit denen er mich auch in die Pfanne hauen
könnte, wenn er wollte.
47
4.
Kommunikation im Projektteam
Informationen
48
Information über den ‚soft fact‘ Kommunikation
In einer arbeitsteiligen Projektorganisation hängt die Erreichung der
Projektziele
von
einer
gelungenen
Abstimmung
der
individuellen
Leistungsphasen und Leistungsbeiträge ab. Voraussetzung dafür ist die
richtige Kommunikation. Kommunikation ist der Flaschenhals jeder
organisierten Zusammenarbeit in Projekten, denn jedes Problemlösen,
Planen, Entscheiden, Koordinieren, Organisieren, Delegieren, Beauftragen,
Kontrollieren, etc. ist notwendigerweise von der situationsgerechten
Kommunikation abhängig. Optimale Kommunikationsbeziehungen sind
daher unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg eines Projektes.
Voraussetzung dazu ist aber ein professionelles Verständnis von
Kommunikation, das sich nicht im Informationsaustausch erschöpft.
49
Diese komplexe soziale Geschehen zu entschlüsseln oder sogar auf den
Begriff zu bringen, ist nicht einfach.
Der gesunde Menschenverstand des
einzelnen, noch dazu, wenn er sich nur an technischen Sachverhalten
orientiert, ist dabei oft im Wege. Dieser in der Praxis weit verbreitete Ansatz
soll zunächst behandelt werden.
Unter Kommunikation lässt sich einerseits der Austausch von Informationen
oder Mitteilungen
jeglicher Art verstehen: sei es verbal (ca. 7 % aller
Kommunikation) oder über geschriebene Texte oder Visualisierungen. Die
Nutzung eines gemeinsamen Zeichensystems (z.B. die Sprache) ist der
Angelpunkt der Kommunikation. Dieses vereinfachte Sender-EmpfängerModell umfasst folgende Vorgänge:

Abgabe von Informationen

Übertragung bzw. Übermittlung von Informationen sowie

Aufnahme von Informationen.
50
Information zum Kommunikationsprozess als technischem
Informationsaustausch
Sender
(technische)
Umwandlung
Kanal
(technische)
Rückwandlung
Empfänger
face to face
Brief
Telefon
On-line-Verbund
etc.
51
Information über die Elemente dieses Kommunikationsmodells
Damit eine Kommunikation zustande kommen kann, ist die Existenz
von mindestens zwei Informationsträgern, dem Sender und dem
Empfänger erforderlich. Diese Kommunikationssubjekte tauschen
Kommunikationsinhalte, nämlich Informationen (Nachrichten), über
einen
Kommunikationskanal
aus.
Dabei
Informationsaustausch durch technische Sachmittel
kann
der
(z.B. E-Mail,
Intranet/Internet) unterstützt werden.
52
Information über den gemeinsamen Signalvorrat als Voraussetzung in
diesem Kommunikationsmodell
In einem Projekt arbeiten meist Experten verschiedener Fachdisziplinen zusammen.
Diese
heterogene
Zusammensetzung
des
Projektteams
kann
zu
Kommunikationsproblemen führen, da die Projektteilnehmer „verschiedene
Sprachen“ sprechen.
A B C D E : Signalvorrat des Senders
Übertragungskanal
Empfänger
Sender
A B C F G : Signalvorrat des Empfängers
ABC
: Gemeinsamer Signalvorrat
ABCFG
ABCDE
Wie die Grafik verdeutlicht, kann es zu Verständnisschwierigkeiten kommen.
Projektteilnehmer aus verschiedenen Abteilungen und Fachrichtungen verwenden
den
gleichen
Begriff
in
ihrer
Zusammenarbeit
(Pragmatik)
häufig
mit
unterschiedlichen Bedeutungen (Semantik). Störungen sind damit vorprogrammiert.
53
Information über Störungen im Kommunikationsprozess nach diesem
Modell
Sender
(technische)
Umwandlung
(einschließlich
BedeutungsUmwandlung)
Kanal
(technische)
Rückwandlung
Empfänger
(einschließlich
BedeutungsRückwandlung)
technische
Störungen
semantische
Störungen
Psychische, kognitive
Störungen bei einzelnen
Bewusste
Intervention
Eher unbewusste
Aktionen/Reaktionen
54
Information zur Art des Kommunikationswegs
Zu unterscheiden sind

wechselseitige Kommunikation (z.B. ein Gespräch) und

einseitige Kommunikation (z.B. ein Vortrag, Zeitungslektüre).
Ein Monolog führt z.B. zur Vereinseitigung der Kommunikation
und schwört automatisch W8ders6zpnde herauf.
Kommunikation kann auch erfolgen über:

optische Signale, Farb- und Formenmerkmale,

akustische Signale (z.B. Lautäußerungen) sowie

chemische Signale (z.B. Pheromone).
Dies führt uns, denken wir an Mimik und Gestik, weiter zu einem
umfassenderen zweiten Kommunikationsmodell.
55
Information über ein erweitertes Kommunikationsmodell
Im Kapitel 3 des Buches wird andererseits Kommunikation als Vermittlung von Verständnis von einer
Person/Gruppe zur anderen bzw. Entwicklung von
wechselseitiger Verständigung unter einzelnen Personen oder Gruppen begriffen. Die intendierte Wechselwirkung von „Systemen“ bildet den Kern dieses
Verständnisses, das mehrere Ebenen , also nicht nur
den Informationsaustausch (Ebene Tatsachendarstellung, das Was), umfasst.
Dieses Verständnis von Zusammenarbeit und Kommunikation in Gruppen/Projektteams wird auch durch
die Sozialpsychologie als exakter Wissenschaft der
bestätigt. Nur so ist erklärlich, warum die beteiligten
Akteure zwar bestimmte Wirkungen erzielen wollen,
aber dies nicht 1:1 oder nur modifiziert oder gar nicht
56
erreichen.
Information über das TALK – M odell
5.
M etakommunikation:
Kommunizieren über Kommunikation sowie Rückmeldung
2.
A usdruck:
Ich bin
3.
L enkung/Appell:
Du sollst
1.
T atsachendarstellung:
Es ist (Information)
4.
K ontakt, Verständigung:
Wir sind
57
Information zur Kommunikationsebene T atsachendarstellung
1. Schaffung einer angstfreien, akzeptierenden Atmosphäre,Vermeidung von Zeitdruck und
Störungen
2. Einholen, Erbitten und Erfragen von Informationen, Stellungnahmen (siehe die Bestellung
von Antworten)
3. Suche nach gemeinsamen lösungsfreien Problemdefinitionen
4. Verfolgung einer gemeinsamen Bedingungs- und Zielklärung
5. Erbitten oder gemeinsame Erarbeitung von Lösungsvorschläge ohne Kritikäußerung
6. Ausarbeitung und Offenlegung von Bewertungsgesichtspunkten
für die Lösungen,
Respektierung von Interessengegensätzen, Ausloten von Handlungsspielräumen
7. In allen Problemlösungsphasen Ersetzung/Überlagerung sachbezogener Aktivitäten durch
Botschaften auf den anderen Ebenen der Kommunikation
8. Formulierung einer gemeinsamen Zusammenfassung
9. Verständliche Formulierungen: kurz und prägnant, einfach, gegliedert und geordnet,
anregend).
58
Information zur Kommunikationsebene A usdruck
1. In einem Gespräch werden nicht nur Informationen über Sachthemen ausgetauscht, es geht
auch um die beteiligten Personen: Ziegen sie das wahre Gesicht oder eine Maske ?
2. Insbesondere
non-verbale
Mitteilungen
(Mimik,
Gestik,
Stimme,
Kleidung,
situative
Bedingungen etc.) verraten (im Vergleich zur verbalen Äußerung) etwas über den
Gesprächspartner.
Vor
allem
die
körpersprachlichen
Zeichen haben
eine
wichtige
regulierende, steuernde und interpretationslenkende Wirkung.
3. Um Fehldeutungen vorzubeugen, ist jedoch zwischen Eindruck (Wirkung auf den Partner) und
Ausdruck (Widerspiegelung der inneren Lage) zu unterscheiden. Im Gespräch wird
Eindruckspsychologie praktisch betrieben.
4. Imagepflege und Selbstdarstellung gehören zu jedem Gespräch.
5. Viele Formen der Selbstdarstellung beruhen auf tiefsitzenden und früh erworbenen (dem
einzelnen oft nicht bewussten) Kommunikationsmustern.
6. Menschen reagieren auf die Bedrohung/In-Fragestellung des Selbstbildes oft auffällig
aggressiv. Intellektualisierung, Rückzug, Anpassung sind ebenfalls Reaktionsmöglichkeiten.
7. Das Ideal der Offenheit und Echtheit lässt sich nur graduell, nicht vollkommen verwirklichen.
Der einzelne sollte aber - durch Rückmeldung - seine spezifischen Fassadenaufbautechnik
ergründen, um sie beherrschen zu lernen.
59
Information Kommunikationsebene K ontakt
1.
Jede Auseinandersetzung über Sachthemen muss prinzipiell mehrdeutig sein, denn sie führen
Menschen, deren Wechselbeziehung gleichzeitig Gegenstand von Kommunikation sein kann.
Die offizielle, manchmal von ‚oben‘ vorgegebene Tagesordnung ergänzt daher immer eine
heimliche informelle Tagesordnung. Sie legt offen, worum es auch oder sogar eigentlich geht:
ob z.B. um Imponieren, Überlegenheit, ein nettes Beisammensein oder doch in erster Linie
um die konstruktive Problemlösung.
2. In jedem Gespräch weisen sich die Partner gegenseitig Rollen zu. Besteht z.B. auf Grund
formaler Vorgaben ein Machtgefälle, entsteht eine einseitige Rollenzuweisung: der einem
‚Vorgesetzten‘ „Untergestellte“ muss sich dann als der Unterlegene, Gehorsame,
Unselbständige verhalten. Inhalt und Verlauf des Gesprächs werden so durch die
Rollenzuweisungen bestimmt, dass festliegt, wer im weiteren Gesprächsverlauf z.B. der
Kompetente, der Spaßmacher, der Kritiker, der Kreative etc. sein darf oder sein muss.
3. Bei vielen ‚Vorgesetzten‘ haben sich nach längerer Zeit Reaktionsformen wie z.B. befehlen,
drohen, moralisieren, Ratschläge geben, loben, trösten, kritisieren etc eingeschliffen. Sie
wirken als „Kommunikationssperren“, weil sie den Partner entmündigen, ihn abhängig und
unselbständig machen.
60
4. Die Austauschbeziehungen in einem Gespräch folgen häufig bestimmten Reaktionsmustern.
Die sogenannte „Transaktionsanalyse“ beschreibt, wie die in der Kindheit erworbenen
Möglichkeiten, Eltern-, Erwachsenen- oder Kind-Botschaften zu ‚senden‘ oder zu ‚empfangen‘
auf ähnliche Situationen heute ‚unbewusst‘ übertragen werden können. Dann können sich diese
gespielten Rollen zu persontypischen Verhaltensmustern wie z.B. der Überlegene, das Opfer,
der Unnahbare etc. verfestigen.
5. Gespräche haben ihr eigenes Klima, das sich mit „Dimensionen“ wie z.B. seicht, hektisch,
verschlossen, kalt, lenkend, ergebnisorientiert etc. beschreiben lässt. Das Klima bestimmt in
erheblichem Maß Ablauf und Ergebnis des Gesprächs.
6. Gespräche werden häufig zu rein sozialen Ereignissen. Sie dienen nämlich selten dem
alleinigen Austausch von Sachinformationen, sondern vermitteln ein Zugehörigkeitsgefühl, zur
leisten einen Beitrag zur Spannungslösung oder füllen Stille und Leere.
Methoden auf Ebene Metakommunikation/Feedback helfen, in Verbindung mit vielen
praktischen Erfahrungen Gespräche zu verstehen, vor allem, wenn es um die Entschlüsselung
von Störungen geht.
61
Information zur Kommunikationsebene
„M etakommunikation und Feedback“
Metakommunikation
und
Feedback
bilden
die
‚natürlichen‘ Selbststeuerungs- und Selbstheilungskräfte
z.B. im Gespräch. Reden über das Gespräch und
Rückkopplung bilden die dritte Dimension der
Gesprächsführung.
Während auf der metakommunikativen Ebene beide
Partner zusammen über größere Gesprächseinheiten
hinweg kommunizieren bzw. diskutieren, umfasst das
Feedback die gezielte Rückinformation über eine soeben
abgelaufene Kommunikations- oder Gesprächseinheit.
Da die Übergänge fließend sind, werden beide Aspekte
zusammen erörtert.
62
Metakommunikation bedeutet
wörtlich übersetzt „Kommunikation über
Kommunikation“, d.h. die Möglichkeit, Inhalt und Ablauf eines Gespräches
selbst auf allen Ebenen zum Gegenstand des Gesprächs zu machen.
Die Gesprächspartner können z.B. darüber diskutieren, warum sie überhaupt
über
das
sprechen,
Gruppensitzung
unterschwellig
worüber
genommen
eine
hat,
aggressive
sie
sprechen,
warum
Stimmung
sich
welchen
wo
sich
entwickelt
hat
Verlauf
im
eine
Gespräch
und
warum
Gruppenmitglieder über Gebühr durcheinanderreden, unterbrechen oder
schweigen.
63
Metakommunikation unterstützen folgende Methoden:
1.
Reflexion
2.
Einschaltung von Pausen oder sogar Phasen
3.
Prozessberatung
4.
Schriftliche Befragung
64
Metakommunikation schließt Feedback ein. Die
Rückkoppelung oder Rückmeldung bezieht sich meist auf
einzelne
konkrete
Kommunikationsbzw.
Gesprächsepisoden: ein Kommunikationspartner teilt dem
anderen mit, wie seine letzten Äußerungen bei ihm
angekommen sind.
65
Merkmale:
1. Beschreibung des Sachverhaltes
2. Beschreibung der Gefühle
3. Ich-Botschaften senden
4. Umkehrbar formulieren
5. Informieren über eigene Wünsche
66
Leitlinien:
Empfehlungen haben sich entwickelt, wie optimales Feedback aussehen
sollte. Die Kerngedanken dieser Ratschläge entstammen der klientenzentrierten
Gesprächspsychotherapie.
In
vereinfachter
und
anwendungsorientierter Perspektive lassen sich daraus drei Kern-Leitlinien für
den Feedbackgeber ableiten:
1.
Echtheit / Offenheit
2.
Unbedingte positive Wertschätzung
3.
Einfühlendes Verstehen und verbale Beschreibung emotionaler
Erlebnisinhalte in Worte
67
Wer ein Feedback gibt, sollte dies offen und ehrlich leisten. Es ist nicht
sinnvoll, dem anderen etwas vorzuspielen, z.B. „gute Miene zum bösen Spiel
zu machen, den Ärger hinunterzuschlucken“, seine Freude nicht zu zeigen.
Echtheit bedeutet, den Abbau von Fassaden und Imponiergehabe, den Mut
zur Ehrlichkeit und Verzicht auf eine Doppelexistenz, die dem anderen nur
die Schön- oder Schlechtwetterseite zeigt.
68
Unbedingt positive Wertschätzung bedeutet nicht, jedes Verhalten des
anderen bedingungslos zu akzeptieren und gutzuheißen. Es bedeutet aber,
die Persönlichkeit des anderen zu achten und anzunehmen. Der andere
muss sich diesen Vertrauensvorschuss nicht
zuvor durch besondere
„Vorleistungen“ verdienen. Das positive Klima der Wertschätzung und der
gegenseitigen Achtung soll vorbehaltlos an die Stelle von Mißtrauen,
Argwohn und Abwertung treten. Der Partner soll sich wohl fühlen können
und nicht ständig vor Angriffen, Beleidigungen, Kritik und Erniedrigungen auf
der Hut sein müssen.
69
Diese
Leitlinie
hat
–
technokratisch
missverstanden
–
zu
vielen
Fehlinterpretationen in der Praxis geführt. Echo-Antworten z.B. , die nur
wiederholen, was der andere inhaltlich gesagt hat, rechnen dazu. „Sie meinen
also, dass ...“ „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, meinen Sie ...“
Stattdessen lässt sich von Aussagen auf ihre emotionale Bedeutung
schließen, ohne erst überflüssige Missverständnissen zu erzeugen.
Dann spiegeln die eigenen Worte die Äußerungen des Gegenübers in ihrem
emotionalen Gehalt zurück. Dieses setzt voraus, sich erfolgreich in die
Erlebniswelt des anderen einzufühlen - ohne sie vorschnell zu deuten.
70
Verstehen: Das Problem des „Hermeneutischen Zirkels“
(von griechisch „hermenein = verstehen und/oder herneneutäs =
Geburtshelfer)
Verstehen
Sachverhalt A
Sachverhalt B
Verstehen
Verstehen
Sachverhalt C
71
Information zu kommunikativen Störungen
Idee verstanden ?
Sender
Empfänger
Verstehen
Übersetzen
Empfangen
Idee
Übersetzen
Senden
Störung
72
Gründe für kommunikative Störfeldern

Belegung von Wörtern mit emotionalen Zusatzbedeutungen
- Hilfskraft - Teamassistent
- Vertreter - Kundenberater
- Kriegsministerium - Verteidigungsministerium
- Atombombe - Kernwaffe
- Atomkraftwerk - Kernkraftwerk

Falsche situative Nutzung von Fragetechniken

Absichtlich unklare Ausdrucksweise

Falsche Einschätzung des Sprachverständnisses

Mehrdeutigkeit vieler Wörter

Vernachlässigung nonverbaler Botschaften
73
Information über die Bearbeitung von kommunikativen Störungen mit
manipulativen Kommunikationsmethoden

Rhetorik

Dialektik

Argumentationstraining

Verhandlungsführung

Verkaufstraining
74
Information über das Instrument problemorientiertes
Kommunikationstraining (siehe auch TZI = Themenzentrierte
Interaktion/Instruktion)
1. Grundlagen:
 Indizien für Missmanagement in der Projektgruppe bzw. im Projektteam
 Einzel-, Gruppen- und Teamarbeit
 Konfliktarten und Konfliktlösungsansätze
 Konflikte bei Veränderungsprozessen (Organisationsentwicklung): Mission versus Auftrag
2. Sachziele (~ Lokomotion):
 Arten von Zielen
 Definition von Zielen
 Stärken-Schwächen-Bilanz
 Kooperationskodex (moralisch, beziehungsorientiert, kaufmännisch) und Planungsmythos
3. Beziehungsziele (~ Kohäsion):
 Temporale Aspekte (Gruppendynamik)
 Personale Aspekte (Rollenmuster, Macht in der Gruppe)
 Beziehungen zu Projekt-Externen
4. Lösungsinstrumente:
 Kommunikation: Fragen, Zuhören und Feedback
 Moderation: Strukturierung, Visualisierung, Kreativitäts- und Entscheidungstechniken
75
Information über Warnsignale im Gespräch

Trotz, Ablehnung, Widerstand, Auflehnung:
Jetzt-erst-recht-Haltung; ständiges Widersprechen; alle Vorschläge negieren;
das Gegenteil oder etwas anderes tun als das, was verlangt wurde; mürrische
Bemerkungen

Aggression, Vergeltungsmaßnahmen:
spitze Bemerkungen, „auf den Tisch hauen“, dominieren, tyrannisieren, etwas
heimzahlen, jemanden absichtlich mißverstehen, Fehler verursachen, jemanden
bei anderen anschwärzen und schlecht machen, intrigieren, laut werden,
sticheln, sarkastische oder zynische Einwürfe

Fixierung:
Sturheit,
Hartnäckigkeit,
Uneinsichtigkeit,
Rechthaberei,
pedantischer
Formalismus, Perfektionismus, Dienst nach Vorschrift, buchstabengetreue,
schematische Ausführung von Anweisungen
76

Fluchtverhalten, Ausweichen, Verleugnung der Wirklichkeit:
Illusionäre oder utopische Ideen vorbringen, Tagträumen nachhängen, sich
herausreden, sich Anforderungen und Kritik nicht stellen, Ausreden finden,
einander aus dem Weg gehen, den Tatsachen nicht ins Auge sehen, sich selbst
belügen, sich selbst etwas vormachen, angeben, prahlen, sich in Krankheiten
flüchten, Unpünktlichkeit, Fehlen, Vergeßlichkeit

Selbstbeschuldigung:
Selbstkritik,
Selbstzweifel,
Verkrampfung,
Minderwertigkeitsgefühle, Angst

Nervosität,
Unsicherheit,
Verschiebung und Projektion:
Fehler anderen in die Schuhe schieben, Gerüchte verbreiten, auf scheinbare
Nebensächlichkeiten völlig unangemessen reagieren, Unschuldige belasten
77

Resignation, Depression:
Apathie, Desinteresse, „es hat ja doch keinen Sinn“, „mir ist alles egal“, „laßt
mich in Ruhe“, Niedergeschlagenheit, Wortkargheit, Fügsamkeit

Überkonformität und Anpassung:
keine eigenen Ideen und Vorschläge, keine Kritik, Ja-Sagen, mitlaufen,
Willfährigkeit, nach dem Mund reden

Regression:
Rückfall zu infantilen Verhaltensweisen (Weinen, Trotz, maßlose Forderungen,
Wunschdenken, magisches Denken,Schmollen, Nachtragen etc.)

Reaktionsbildung:
unangemessene und übertriebene Freundlichkeit, einschmeicheln auf dem
Boden von Haßbereitschaft
78

Rationalisierung und Intellektualisierung:
sich wichtig tun, eigene Empfindungen verbergen, sich hinter „vernünftigen und
sozial akzeptablen“ Begründungen verstecken, Motive bemängeln, lügen,
mogeln, Zahlen frisieren

Verdrängung:
etwas nicht wahrhaben wollen, wichtige Argumente oder Vorkommnisse einfach
vergessen, sich beim besten Willen nicht erinnern können

Soziale Absicherung:
Andere vorschützen, sich hinter anderen verstecken, „meine Hände sind
gebunden“, sich als Sprachrohr darstellen, die allgemeine Stimmung im Lande
artikulieren, sich Rückversicherung gegen Mißerfolge geben lassen.
79
Information über gelungene Kommunikation

Geduld, Akzeptanz, Hilfsbereitschaft:
dem anderen helfen, sich auszudrücken, geduldig zuhören, sich Zeit nehmen,
nicht unterbrechen, Pausen und Bedenkzeit einräumen, Kritik anhören und
prüfen, die positiven Möglichkeiten heraushören, über Widerspruch nicht
gekränkt sein

Konfliktbereitschaft und -toleranz:
Konflikte nicht unterdrücken, sondern offen und freimütig ansprechen, eigene
Wünsche und Forderungen anmelden, Betroffenheit, Ärger, Störungen
aussprechen, nicht Harmonie um jeden Preis anstreben

„Persönlicher“ Umgangston, Auflockerung:
neben „formaler Kommunikation“ (Aktenkundigkeit, „gemäß Vorschrift und
Satzung ...“, etc.) auch „informale Kommunikation“ praktizieren (locker, nicht steif
und förmlich, leger, „wie einem der Schnabel gewachsen ist“)
80

Echtheit und Verständlichkeit:
Offenheit, Ehrlichkeit, keine Fassaden, keine Show, kein Imponiergehabe, sich
verständlich und eindeutig ausdrücken, nichts verklausulieren, konkret und
anschaulich sprechen, die Sprache des anderen sprechen (Empfänger-orientiert
sein, ohne sich anzubiedern)

Souveränität, Selbstsicherheit:
Probleme und Kritik nicht (nur) persönlich nehmen und sofort (nur) auf sich
beziehen, „über der Sache stehen“, persönlich gemeinte Hinweise nicht sofort
abwehren, nach Begründung und Wünschen fragen, „sich nicht durch Status und
Titel ins Bockshorn jagen lassen“

Selbständigkeit, Verantwortungsbereitschaft:
sich nicht aus der Verantwortung stehlen, Fehler eingestehen
81

Kontaktbereitschaft:
Engagement, Interesse, Einsatz, jede Gelegenheit zum Gespräch suchen,
einander nicht aus dem Weg gehen, gern zusammentreffen

Konstruktivität:
auf Interessenausgleich bedacht sein, eigene Gefühle und Wünsche nicht
leugnen, sondern vorbringen, Erwachsenen-Ich (neben Eltern- und Kind-Ich) zur
Geltung kommen lassen, nicht auf vergangenen Fehlern herumhacken,
zukunftsorientiert konstruktiv argumentieren

Meinungsvielfalt, Zivilcourage:
eigenen Standpunkt vertreten, Meinungsvielfalt bewahren und fordern - mit der
Bereitschaft
zum
Argumentationsaustausch,
Mut
zum
Widerspruch,
Nonkonformismus

Direktheit:
Probleme sofort ansprechen, nichts „schlucken oder in sich hineinfressen“, sich
im Nachhinein aber ärgern, übertölpelt oder verletzt worden zu sein
82

Ausdruck von Gefühlen, Eingehen auf Gefühle:
offen ausgedrückte Fröhlichkeit, wohlwollende Scherze, Lachen, nicht verhehlte
Niedergeschlagenheit, eine vorübergehende Gesprächsunlust des anderen
tolerieren, sensibel auf sich selbst achten („wie fühle ich mich jetzt?“), (sich)
fragen, wie sich der andere fühlt (nicht bloß aus Signalen deuten)

Ganzheitlichkeit:
Nicht bloß rational kommunizieren, sondern auch das körperliche Geschehen
beachten, Blickkontakt suchen, keine körperliche Spannung oder Verkrampfung
zeigen, ruhig atmen, nicht stottern oder sich gehetzt fühlen

Ich-Bezug und Tiefe:
sich hinter seine Aussagen stellen („Ich-Botschaften“), sich nicht hinter „man“
oder „wir“ verstecken, andere direkt ansprechen (nicht hintenherum), nicht bloß
seichten Party-Talk führen, sondern wissen, daß auch ernsthaft und erfolgreich
über tiefergehende Probleme geredet werden kann
83
5.
Konfliktmanagement
für Projekte
Informationen
84
Information über Konflikte in der Kommunikation
Kommunikative Störungen bzw. Konflikte sind unvermeidliches und z.T.
notwendiges Ergebnis gemeinsamer Zielerfüllung. Sie beinhalten auch eine
konstruktive Chance, dem Ziel näherzukommen, wenn sie als produktives
Element verstanden und genutzt werden.
Das Erkennen einer kommunikativen Störung im Gespräch z.B. ist der erste
Schritt zur Problemlösung.
Um subjektive Situationsdeutungen zu vermeiden oder ihnen sogar
vorzubeugen, müssen wir lernen, die Situation in ihren einzelnen Elementen
und insgesamt zu analysieren, zu verstehen und Schlussfolgerungen für
praktische Maßnahmen zu ziehen.
Auf die Konfliktproblematik gehen wir noch genauer ein.
85
Information über Konfliktarten in der Projektarbeit
Der Umgang mit folgenden Sach- und psycho-soziale Konflikte gehört
zum „täglichen Brot“ der Projektarbeit:

Ziel-, Bewertungs-,
Vorgehens-, Verteilungskonflikte

Rollen-, Beziehungs-,
Normen-/Wertekonflikte
86
Information über mögliche Lösungsansätze für Konflikte

Delegation nach unten

Verantwortungsabgabe (auch nach oben)

Ignorieren, Aussitzen

Ablenkung/Aufbau von Nebenkriegsschauplatz

Flucht, Vermeidung

Durchsetzung/Kampf

Kompromiss

Konsenssuche/ -findung
87
Information über die Bewertung von „ sachbezogenen Zieldefinitionen“
als Basis für die Lösung von Zielkonflikten
Ich will mit dem Rauchen aufhören.
Kein Ziel, da kein Zeitpunkt angegeben ist.
Wir wollen bis Jahresende unsere
Kein Ziel, da weder angegeben ist, was unter
Kundenorientierung erhöhen.
„Kundenorientierung“ zu verstehen ist, noch
wie umfassend die Erörterung aussehen soll.
Bis morgen will ich wieder zehn neue Vokabeln
Ziel (+).
lernen.
Ich will mich persönlich weiterentwickeln.
Kein Ziel, da nicht angegeben ist, inwiefern die
Persönlichkeit weiterentwickelt werden soll.
Ich will das Problem lösen, daß der Wasserhahn
Kein Ziel, da kein Zeitpunkt angegeben ist.
tropft.
88
Information über typische Rollenkonflikte
1.
Unvereinbarkeit von verschiedenen Rollen in einer Person (z.B. der
protokollierende Konferenzleiter; Vorgesetzter und gleichzeitig Kumpel der
Mitarbeiter)
2.
Objektiv oder subjektiv erlebte Unverträglichkeit von Rollen, die eine Person in
verschiedenen Gruppen innehat (z.B. der Polizeibeamte, der als V-Mann im Milieu
eingesetzt ist; mit der Firma innerlich stark verbundener Mitarbeiter, der gleichzeitig
im Betriebsrat oder in der Gewerkschaft ist)
3.
Unterschiedliche Erwartungen/Auffassungen bezüglich der Ausführung einer
Rolle bei dem Rollenträger und der Gruppe bzw. bei anderen (z.B. Rolle des
Vorgesetzten, Rolle des Azubis)
4.
Zu hohe oder falsche Erwartungen bezüglich einer Rolle beim Rollenträger
selbst oder bei anderen; d.h. der Rollenträger kann nicht das erfüllen, was die
anderen von ihm oder er von sich selbst erwartet.
In all diesen Fällen hilft konsequente Rollenklärung zwischen den Betroffenen / Beteiligten
zur Konfliktvorbeugung bzw. zur Konfliktbewältigung.
89
Information über typische Normenkonflikte



Den Widerspruch zwischen formellen und informellen Normen innerhalb einer
Gruppe verdeutlicht , dass zwar Alkohol bei Betriebsfeiern erlaubt ist, aber striktes
Alkoholverbot im Betrieb aus Gründen der Arbeitssicherheit herrschen muss.
Widersprüchliche Normen entstehen aus der Zugehörigkeit zu verschiedenen
Gruppen. So erlauben formale Kleidungsnormen z.B. einem jungen
Bankangestellten mit Ring im Ohr nicht, in einer konservativen Bank am Schalter
zu arbeiten. Turnschuhe und legeres Outfit passen z.B. nicht zu einem von Azubis
in einem Top-Hotel erwarteten Verhalten.
Die Verbindlichkeit von Normen birgt Unsicherheiten in sich, da die Trennung
zwischen Kann-, Soll- oder Muß-Normen strittig sein kann.
Normenkonflikte können sich extrem störend auf Zusammenarbeit in Projektgruppen
auswirken. Aus diesem Grund sind aufkommende Konflikte durch rechtzeitige
Thematisierung und eindeutige Klärung
gemeinsam zu regeln. Verordnete
Lösungen vergiften das Klima.
90
Informationen über Maßnahmen zur Beeinflussung von Normen-/
Rollenkonflikten (Empfehlung)
1.
Man muß Mitarbeitern den Sinn von erwünschten Normen überzeugend
darstellen (das ist mehr als anordnen!).
2.
Um die Einhaltung gewisser Normen zu fördern, muß für das betreffende
Mitglied die Zugehörigkeit zu dieser Gruppe attraktiv(er) gemacht werden,
und es muß für alle deutlich und glaubhaft sein, daß die Einhaltung dieser
Normen zum kennzeichnenden Merkmal der Gruppe gehört.
3.
Man muß gleichzeitig für überzeugende Vorbilder sorgen (z.B. der unmittelbare
Vorgesetzte, aber auch die nächsthöheren Vorgesetzten bis hin zur obersten
Ebene).
4.
Man muß die Einhaltung der für wichtig erachteten Normen laufend
verfolgen und bei Abweichungen möglichst unverzüglich eingreifen.
5.
Man muß Gruppenmitgliedern, die gewünschte Normen demonstrativ nicht
einhalten, unmißverständlich deutlich machen, daß dies als Nachlassen ihres
Wunsches nach Zugehörigkeit zu dieser betreffenden Gruppe verstanden wird.
Auf entsprechende Konsequenzen (Sanktionen) muß hingewiesen werden.
91
6.
Hinweise zur Moderation von
Besprechungen
Informationen
92
Information typische „Workshops“ in Projekten, die moderiert werden
(oft vom Projektleiter)

Projektstartworkshops

Meilenstein-, Ereignisworkshops

Regelmäßige Projektfortschrittsworkshops

Projektabschlussworkshops
93
Information zu den drei Phasen der Moderation
(1) Kritikphase:
•
Wie lösen wir die Herausforderungen?  "Kommunikationskodex" (Regeln)
•
Was genau ist die Herausforderung, was ist unser Ziel?
(2) Ideenphase:
•
Welche Ideen für Lösungsansätze gibt es?  Möglichst viele kreative Ideen.
(3) Umsetzungsphase:
•
Durch welche Lösungsalternative können wir die beschrieben Ziele erreichen?
•
Wer macht was bis wann mit welcher Unterstützung?
 Vereinbarung, eventuell "Schatten" (Vereinbarungs-Controller) auswählen.
94
Information Besprechungsvorbereitung: Checkliste
1. Inhaltliche Vorbereitung (Thema / Zielsetzung):

Worum geht es?

Weiß ich genug zum Thema und zur Zielsetzung, oder
muß ich noch etwas in Erfahrung bringen?

Muß ich Hilfsmittel zur Visualisierungen herstellen (lassen)
und wovon?
95
2. Methodische Vorbereitung (Ablauf):

Wie werde ich die Gruppe zum Ziel führen?

Wie gestalte ich ...
- den Einstieg?
- die Themensammlung?
- die Prioritätensetzung?
- das Bearbeiten von Thema 1 / Thema 2 / ... ?
- das Planen von Maßnahmen?
- den Abschluß?
96
3. Organisatorische Vorbereitung (Zeit / Raum / Medien):

Was muß zu Zeit und Raum geklärt werden?

Wann sollte die Besprechung stattfinden?

Wie lange soll sie (maximal) dauern?

Wo soll sie stattfinden?

Welche Medien brauche ich dazu?

Was muß ich vorbereiten (lassen)?

Wie muß die Einladung aussehen?
97
4. Persönliche Vorbereitung (Teilnehmer / Heimvorteil):

Wie ist die Gruppe zusammengesetzt? Wer wird mit dabei sein?

Welches Interesse hat der Einzelne teilzunehmen?

Welche Schwierigkeiten, welche Konflikte können auftreten?

Welche Erfahrungen haben die Teilnehmer mit der Methode?

Kann ich mir den Besprechungsraum vorher schon ansehen?
98
Information über typische Rollen im Projektteam aus Sicht des
Moderators
Kreativer
Kritiker
Macher
99
Information über Verhaltensanforderungen an Moderatoren
Der Moderator (Quelle: Böning 1991, S. 32)

schafft Atmosphäre

baut Hemmungen ab

stellt keinen in der Gruppe bloß

bremst die Schwätzer

fördert die Schweiger

vermittelt allen das Gefühl, zur Gruppe zu gehören

hält Blickkontakt zur Gruppe

stellt sich auf die Gruppe ein
100

wirkt positiv, ruhig und gelassen

ist ablauforientiert, hört zu

zeigt persönliche Autorität

wirkt nicht autoritär

zeigt Durchsetzungsvermögen

manipuliert nicht

formuliert klar, zeigt Sachkenntnis

zeigt sicheres Auftreten

zeigt Ausstrahlung

ist rhetorisch geschult

kann Fehler zugeben
101

wirkt als Spielmacher, Steuermann

hält den roten Faden

berät, vermittelt

fördert Meinungen

stellt Fragen

führt Konsens herbei

zeigt gute Rahmenbedingungen auf

bleibt neutral

macht transparent
102
Information über Frageformen im Rahmen der Moderation
Offene Frage
Sie läßt verschiedene Antworten zu. Der Gefragte kann frei formulieren. Sie werden
auch W-Fragen genannt (wer, was, wie, welche, wozu, ...). Die offene Frage ist die
zentrale Frageform der Moderation.
Geschlossene Frage
Diese kann nur mit ja oder nein beantwortet werden. Moderatoren sollten sie zur
inhaltlichen Arbeit nur selten verwenden. Sie ist aber zur Strukturierung der Arbeit
hilfreich, z.B. in der Form “Können wir jetzt zum nächsten Schritt übergehen?”.
Alternativfrage
Die Wahl dieser Frageart ist gut zu überlegen, da sie möglicherweise die Gruppe in
zwei Lager spaltet. Dies lässt z.B. die Frage “Sollen wir diesen Punkt jetzt noch
weiter bearbeiten oder zum nächsten Punkt übergehen?” erkennen.
Rhetorische Frage
Diese Frageform dient in ihrer ‚Killerfunktion‘ dazu, eine mögliche Gegenmeinung
im Keim zu ersticken. Diese Frageform steht dem Grund-Anliegen der Moderation
entgegen, da sie das gewünschte Klima der Offenheit untergräbt. Ein Beispiel ist
die Frage “Wollen wir uns denn noch ewig mit diesem Thema beschäftigen?”.
103
Suggestivfrage
Sie will den Gefragten manipulativ zur Zustimmung bewegen. Ihr Einsatz gilt als
“Bauernfängerei” . Die Gruppenmitglieder verübeln dies dem Frager in der Moderatiion
meist. Beispiel ist die Frage “Sie sind doch sicherlich mit mir der Meinung, daß wir jetzt
bereits mehr als genug Zeit für dieses Thema verwendet haben?”.
Gegenfrage
Der implizite Aufforderungscharakter jeglicher Fragen erzeugt Druck. Die gestellte Frage
mit einer Frage zu beantworten hilft, diesen Druck auszuweichen. Als
Wiederholungsstrategie kann dies allerdings provozierend wirken. Eine Beispiel ist
folgende Kombination: “Wann gehen wir endlich zum nächsten Punkt über? - Warum
fragen Sie?”.
Zurückgegebene Frage
Sie stellt keine eigenständige Frageform dar, sondern eine spezifische Art, mit Fragen
umzugehen. Sie spielt in der Moderation dennoch eine große Rolle insofern, als der
Moderator gerade inhaltliche Fragen an die Gruppe zurückgeben sollte. Die Gruppe ist ja
für das inhaltliche Ergebnis verantwortlich ist: Ein Beispiel ist: “Müßten wir über diesen
Punkt nicht mit dem Chef sprechen?”, Frage des Moderators: “Was meinen die
anderen?”.
104
Information zur Visualisierung bei Präsentationen
Inhalte:



Stichwörter statt ganzer Sätze
nur zielgruppenbekannte Abkürzungen verwenden

Schriftgröße nach Abstand zu den Teilnehmern wählen
Groß- und Kleinbuchstaben verwenden
enge Schrift erhöht die Lesbarkeit
Farben für Betonung verwenden
maximal 3-4 Farben
Graphik:

Gleiche Form für gleiche Logik
Präsentation:

Bezug zwischen Bild / Text und Rede herstellen
Schrift und Farbe:



105
Overheadprojektor:  Schriftgröße mindestens 18-20 Punkt
 Nicht zu viele Begriffe bzw. Stichwörter auf einer Seite
 maximal 10 Folien pro Stunde
Flip-Chart:






Moderationstafel:



Möglichst wenig Konzeptpunkte auf einer Seite
Breite Stifte verwenden und mit Breitseite schreiben
Groß- und Kleinbuchstaben verwenden
Druckschrift schreiben
Schriftgrößen zwischen 3-5 cm
Entfernung zu den Teilnehmern beachten
Schriftregeln wie bei Flip-Chart
auf Moderationskarten in Blöcken schreiben
Gleichartige Kartenelemente für gleiche
Sinnzusammenhänge gruppieren
106

PPT