OPERATIONAL EXCELLENCE
Eine Einführung
Helmut Bayer
TQU BUSINESS GMBH
Magirus-Deutz-Straße 18
89077 Ulm
Telefon 0731/14660200
[email protected]
© TQU BUSINESS GMBH – Ein Steinbeis-Unternehmen
2
GRUNDLAGEN
Die Herausforderungen
Innovational Excellence
Welche Innovationen können wir
hervorbringen, um den Wettbewerber
einen Schritt voraus zu sein und ein
Angebot zu haben, das die Kunden
wertschätzen?
Operational Excellence
Wie können wir die Deckungsbeiträge
steigern, um den notwendigen Gewinn
für die Zukunft zu erwirtschaften?
Innovational
Excellence
Organisational Excellence
Business
Excellence
Wie müssen wir die Organisation
gestalten, um die zukünftigen
Herausforderungen lösen zu können?
Organizational
Excellence
Operational
Excellence
Freiräume
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
Business Excellence
Wie begeistern wir die Stakeholder, um
die Zukunftsfähigkeit und Ergebnisse
des Unternehmens zu sichern?
TQU
OPEX
TQU
OPEX
3
Operational Excellence
Operational Excellence bezieht sich auf die Prozesse der Wertschöpfungskette
und deren Leistungsfähigkeit. Operational Excellence ist eine konsequente
Weiterentwicklung von unterschiedlicher Systeme und versucht Grenzen
zwischen diesen aufzuheben. z.B. zwischen Produktionssystemen,
Qualitätsmanagementsystemen , Risikomanagementsystemen,
Anlagenbetreuung, Wartung oder Logistiksystemen.
Operational Excellence analysiert und verbessert die Prozesse und deren
Ergebnisse (Produkte/Dienstleistungen) aus drei Perspektiven.
Perspektive Effektivität
…es geht um die Zielerreichung bzgl. der Produkte/Dienstleistung und die
Reduzierung der Schwankungen an der Kundenschnittstelle
Perspektive Effizienz
…es geht um die Erhöhung der Wertschöpfung und das konsequente
Vermeiden von Verschwendung
Perspektive Know-how
…es geht um das Verstehen von Wirkungszusammenhänge zwischen
persönlichen Verhalten und Prozessergebnissen
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
Operational Excellence umsetzen
Wir unterscheiden drei Möglichkeiten, um Operational Excellence umzusetzen.
Der einfachste Einstieg ist der, der anhand konkreter operativer Probleme
erfolgt, so zu ersten Steigerungen der Leitungsfähigkeit beiträgt und die
Problemlösungskompetenz auf der Mitarbeiterebenen verankert. Er wird meist
bottom-up umgesetzt.
Der zweite mögliche Einstieg ist der, in dem die Kundensicht in den
Vordergrund gestellt wird. Dies bedeutet die End to End Erweiterung des
betrachteten Prozesses, um so kundenorientierte Verbesserungen zu
erzwingen. Er wird Top-Down umgesetzt.
Mit dem dritten möglichen Einstieg, soll eine Veränderung der
Verhaltensweisen erreicht werden, welche zum Kulturwandel innerhalb eines
Unternehmens führen wird. Er wird strategisch und unternehmensweit
umgesetzt.
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5
Operational Excellence
Die Einstiegsvarianten in OPEX
Einstiegsvarianten
Operative
Problemlösung
Bausteine
1
2
Verändern der
Handlungs- und
Entscheidungsgrundlagen
Identifizieren der
Kundensicht und
Potenziale
3
Messen der
gegenwärtigen
Leistung und
schaffen von
Transparenz
4
Analysieren und
verbessern der
Prozesse und deren
Ergebnisse
5
Erweitern und
integrieren des
Vorgehens
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
Kundenbezogene
Verbesserungen
Strategischer
Kulturwandel
TQU
OPEX
TQU
OPEX
Operational Excellence einführen
Welcher der richtige Einstieg ist, hängt von der Situation des jeweiligen
Unternehmens ab.
Zur Einschätzung der Situation werden branchenspezifische,
produktbezogene, wirtschaftliche marktbezogene, und kulturelle Kriterien
herangezogen. Es gilt herauszufinden in welcher Phase des Lebenszyklus sich
das Unternehmen befindet. Entsprechend des Ergebnisses ist der Einstieg zu
wählen daraufhin die Aufbau- und Ablauforganisation zu gestalten, um das
Aufwand-Nutzen-Verhältnis geeignet zu gestalten.
Zur Umsetzung von Operational Excellence sind Kompetenzen (Fähigkeiten
und Fertigkeiten) in der kontinuierlichen Verbesserung der Leistungsfähigkeit
der Wertschöpfungskette auf Produkt-, Prozess- und Systemebene notwendig.
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7
BUSINESS EXCELLENCE
Situation des Unternehmens im Rahmen der OPEX Einführung
Der Pionier
•
•
•
•
•
•
•
Flexibilität
hoch
Selbstdefinierte Ausrichtung
Leistungserbringung anhand individueller Ziele
Wenig koordinierte Systeme und Prozesse
Task Force Kultur
Vertrauen, Eigenverantwortung und Engagement
Hohe Veränderungsgeschwindigkeit
Wenig gemeinsame Standards als
Handlungsbasis
• Konzentration auf schnell erreichbare Ergebnisse
•
•
•
•
•
•
•
•
Der Dynamiker
Konsequent auf Stakeholdernutzen ausgerichtet
Leistungserbringung entlang von Wertströmen
Aufeinander abgestimmte Systeme und Prozesse
Integrierte Teams
Vertrauen, Eigenverantwortung und Engagement
Hohe Veränderungsgeschwindigkeit
Gemeinsame Standards als Handlungsbasis
Wert liegt auf Erreichen nachhaltiger Ergebnisse
hervorragend
schlecht
Der Verteidiger
Preisabsprachen mit Wettbewerbern
Schaffen von Industriestandards
Diversifikation durch Zukäufe
Großer Overhead
Hohe Bürokratie
Absicherungsmentalität
Planen der Gewinne
Schmieden von „Kartellen“
niedrig
•
•
•
•
•
•
•
•
Der Platzhirsch
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wirkung
Konsequent auf Stakeholdernutzen ausgerichtet
Innovations- und Kostendruck nehmen zu
Leistungserbringung anhand von Regelwerken
Dienst nach Vorschrift und persönlichem Nutzen
Kultur der „Siloorganisation“
Starre Systeme und starke Beharrungskräfte
Funktionsübergreifende Teams
Absicherungsmentalität
Planen der Ergebnisse
TQU
OPEX
8
OPEX
Kompetenzentwicklung im Rahmen der OPEX Einführung
Voraussetzungen
vor dem Start
Herausforderungen, Ziele und Erwartungen sind definiert
Verantwortlichkeiten sind
festgelegt
Beteiligte sind
auswählt
Training
Umsetzungsbegleitung
Reale
Projekte
=> Fähigkeiten
Methodenexperte
=>Fertigkeiten
TQU BUINESS
=> Ergebnisse
PL aus der Linie
Projektlandkarte ist
erstellt
Kompetenzentwicklung
Kompetenzsicherung
Prüfungen mit Hochschulzertifikat
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TQU
OPEX
9
AUFWAND UND NUTZEN
OPEX Aufwand und Nutzen über die Zeit
Nutzen
Verändern der
Verhaltensweise durch
strategische
unternehmensweite
Programme
Nutzen zu
Aufwand
Verbessern der
Leistungsfähigkeit
durch Kunden
Top-down Projekte
Nutzen zu
Durchdringungsgrad
Stabilisieren
der Prozesse durch
Workshops
Bottum-up Projekte
ca. 5 bis 7 Jahre
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Zeit
TQU
OPEX
TQU
OPEX
OPERATIONAL EXCELLENCE
Stimmen zum Thema
Helmut Bayer
TQU BUSINESS GMBH
Magirus-Deutz-Straße 18
89077 Ulm
Telefon 0731/14660200
[email protected]
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TQU
OPEX
11
Stimmen zum Thema OPEX
„Machen Sie das Prinzip der ständigen Verbesserung
aller Leistungen zum Unternehmensziel“
W. Edwards Deming
Erkenntnisse:
•Schaffen Sie moderne Methoden des Trainings und des
Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und für die
Arbeitsaufgabe
•Reißen Sie die Barrieren zwischen den Abteilungen ein
•Erfahrung ohne Theorie lehrt das Management kein
bisschen darüber was zu tun ist, um die Qualität und die
Wettbewerbsstellung zu verbessern.
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TQU
OPEX
12
Stimmen zum Thema OPEX
„Alles was wir tun ist, auf die Durchlaufzeit zu
achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir
einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment,
da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen
die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile
eliminieren, die keinen Mehrwert generieren.“
Taiichi Ohno
Aussagen
• Produzieren Sie nur das, was der Kunde
gekauft hat
• Sorgen Sie für funktionale Flexibilität,
geringste Durchlaufzeit und höchste Qualität
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TQU
OPEX
13
Stimmen zum Thema OPEX
„An der Kundenschnittstelle haben Schwankungen
nichts verloren“
Jack Welch
Erkenntnisse:
• Starten Sie Veränderungen nur mit
herausragenden Zielsetzungen
• Sind Sie konsequent im Handeln aufgrund
eines gemeinsamen Leitbildes und
gemeinsamer Werte
• Führen Sie mit einer gemeinsamen
Handlungsbasis, dem sogenannten
„Betriebssystem“
• Betrachten Sie die Performance differenziert
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TQU
OPEX
Stimmen zum Thema OPEX
The Japanese industrial engineer Shigeo
Shingo who distinguished himself as one of
the world’s leading experts in improving
manufacturing processes. Dr. Shingo has
been described as an “engineering genius”
who helped create and write about many
aspects of the revolutionary manufacturing
practices which comprise the renowned
Toyota Production System.
Shigeo Shingo
Quelle: http://www.shingoprize.org/
The Sayings of Shigeo Shingo: Key
Strategies for Plant Improvement; NonStock Production: The Shingo System for
Continuous Improvement; and The Shingo
Production Management System: Improving
Process Functions. He was a genius at
understanding exactly why products are
manufactured the way they are, and then
transforming that understanding into a
workable system for low-cost, high-quality
production.
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
Stimmen zum Thema OPEX
Jeffrey Liker
„Was ist das Geheimnis von Toyotas Erfolg? Die
unglaubliche Konsistenz in der Leistung ist ein
unmittelbares Ergebnis operativer Exzellenz, die Toyota
zu einer strategischen Waffe geschmiedet hat. Diese
operative Exzellenz basiert zum Teil auf Instrumenten
und Methoden der Qualitätsverbesserung, die durch
Toyota in der ganzen Automobilwelt zu Berühmtheit
gelangt sind, so wie Just-in-Time, kaizen, One-PieceFlow, jidoka und heijunka. Diese Techniken haben die
Revolution der schlanken Produktion ausgelöst.
Instrumente und Techniken sind jedoch keine
Geheimwaffe für die Transformation eines Geschäfts.
Toyotas anhaltender Erfolg bei der Umsetzung dieser
Instrumente geht auf eine tiefere Geschäftsphilosophie
zurück, die auf dem Verständnis für Menschen und ihre
Motivation gründet.
Toyotas Erfolg basiert letztlich auf seiner Fähigkeit, ein
überzeugendes Führungsverständnis und echte Teams
zu bilden sowie eine Unternehmenskultur zu pflegen,
Strategien zu entwickeln, Zulieferbeziehungen
aufzubauen und eine lernende Organisation aufrecht zu
erhalten.“
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
Stimmen zum Thema OPEX
Operational Excellence ist die konsequente
Realisierung eines Managementsystems. Die
Konzentration auf die operativen wertschöpfenden
Vorgänge im Unternehmen ist ein geeigneter Weg zu
effizienteren Strukturen. Das Angebot an die Mitarbeiter,
sich an Verbesserungs- und Veränderungsprozessen
aktiv und qualifiziert zu beteiligen, ist eine angemessene
Form des Fördern und Forderns.
Viele unserer Mitarbeiter arbeiten „im System“. Sie
erleben Strukturen und Abläufe, die von den wenigen
Menschen entwickelt und durchgesetzt werden, die „am
System“ arbeiten. Operational Excellence umzusetzen
ist Arbeit „am System“.
Jürgen P. Bläsing
Das TQU mit seinem Wissen und vielfältigen
Erfahrungen kombiniert die besten Methoden und
Strukturen aus Total Quality Management, Six Sigma
und Lean Management zu OPEX. Der beste Weg in
eine erfolgreiche Zukunft unserer Unternehmen.
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TQU
OPEX
OPERATIONAL EXCELLENCE
Das TQU Konzept
Helmut Bayer
TQU BUSINESS GMBH
Magirus-Deutz-Straße 18
89077 Ulm
Telefon 0731/14660200
[email protected]
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
Lean Management
Methoden und Vorgehen
der praktischen
Prozessentwicklung
Lean Sigma
Projekte
Six Sigma
Methoden und Vorgehen
der analytischen
Prozessentwicklung
TQU
OPEX
Produktionssystem
Kompetenzsystem
Total Quality Management
Systeme und Methoden der
Standardisierung und
kontinuierlichen Verbesserung
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TQU
OPEX
TQU OPEX = Lean Sigma Quality
TQU OPEX:
Die besten Strukturen und
Methoden aus
Lean
TQU
OPEX
Quality
Sigma
+ Lean Management
+ Six Sigma
+ Total Quality Management
= TQU Operational Excellence
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
TQU OPEX = produktive Projektkompetenz
Projekt
Lean
Sigma
TQU
OPEX
Quality
Kompetenz
TQU Lean Sigma Quality:
Ergebnis der besten
Kombinationen aus
+ Produktionssystem
+ Kompetenzsystem
+ Projektarbeit
Produktion
= Lean Sigma Quality
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
21
OPEX
Operational Excellence
Six
Sigma
Lean
OPEX
Kaizen
ProzessKnow-how
OPEX: Operational Excellence
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TQU
OPEX
22
OPEX
Der Fokus
Fokus Six Sigma Projekte:
Steigerung Prozesseffektivität
Ursache-Wirkungs-Verkettung
Quantifizierbare Effekte
(Cp und Cpk)
•
•
•
Einhaltung Liefertermine
Einhaltung zugesagter Mengen
Einhaltung der zugesagten
Qualität
> DMAIC/DMADV
Fokus Lean Projekte:
Steigerung Prozesseffizienz
Unterscheidung zwischen
Wertschöpfung und
Verschwendung
Quantifizierbare Effekte
•
•
•
Reduzierung Durchlaufzeit
Reduzierung Umlaufbestand
Reduzierung der Stillstände
> DMAIC/DMADV
Fokus Kaizen Aktivitäten:
Verständnis schaffen
Ideen gewinnen
Verschwendung vermeiden
Ordnung und Sauberkeit halten
Standardisierung
Disziplin
> DMAIC/DMADV
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
23
OPEX
Die Wirkungsfelder
Wirkungsfelder
Six Sigma:
Wirkungsfelder
Lean:
•
Qualität Prozesse
•
Produktivitätssteigerung
•
Leitgröße:
- Cp- und Cpk-Werte
•
•
Prozesszusammenhänge
Leitgröße:
- Value-Added zu NonValue-Added
•
Prozessüberwachung
•
Rüsten
•
Prozesse
•
Materialbereitstellung
•
Wertströme
Wirkungsfelder Kaizen:
•
Menschliche Fehler
•
Arbeitsplatzorganisation
•
Arbeitsmittel/Hilfsmittel
•
Ergonomie
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
24
Weg zu Operational Excellence
Den Fortschritt für OPEX mit dem Shingo Modell beurteilen
4
Veränderungen in der
Organisation und den
Prozessen umsetzen,
begleiten und Controllen
1
Identifizieren der OpEx
Konzepte
TQU
OPEX
Punktzahl
3
Entscheidung über Schwerpunkte
für die weitere Umsetzung
definieren
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
2
Assessment und
Bewertung durchführen
und den Reifegrad des
Unternehmens
bestimmen
TQU
OPEX
25
Weg zu Operational Excellence
Die Umsetzungsschritte
Ziele und Erwartungen festlegen
 Scope und Vorgehen definieren
 Projektplanung und -controlling festlegen

Vorbereiten
Identifizieren und
Anpassen
Lean Konzept identifizieren
 Anpassen der Bewertungsunterlagen
 Assessmentmethode auswählen

Assessment durchführen
 Stärken, Potenziale, Reifegrad ermitteln
 Maßnahmen identifizieren

Assessment
durchführen
Konsolidieren der Stärken und Potenzial
 Konsens bzgl. der Ergebnisse herbeiführen und notwendige
Veränderungen erarbeiten
 Entscheidung über die Maßnahmen und Umsetzung
herbeiführen

Auswertung und
Entscheidung
Zielvereinbarungen Führungskräfte anpassen
 Installieren von OpEx Teams falls notwendig
 Begleiten der der Führungskräfte und OpEx Teams durch
Coaches
 Review des Fortschrittes und der Ergebnisse Management

Umsetzen und
Controlling
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TQU
OPEX
26
Anhang
Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
LeanKonzept
Kaizen
Level
Werkzeuge
• Kaizen für
ausgewählte
Abläufe des
Prozesses,
vom
Management
geplant,
nicht an die
strategische
Richtung
gebunden
Level Systeme
Level Prinzipien
• Systematische und
permanente Erkennung und
Vernichtung aller Formen von
Verschwendung, Abweichung
und Überlastung gebunden
an das Wertstromdesign und
die Unternehmensstrategie,
vom Management und der
Technik gesteuert
• Spontane
kontinuierliche
Verbesserung über
Projekte, Events oder
just-do-it Ansätze,
gefördert durch das
Management, Technik,
Arbeitsteam oder
Arbeiter
• Kaizen ist Teil der
täglichen Arbeit
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
Anhang
Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
•
•
5S,
Arbeitsplatz
Visualisierung,
Visual
Management
•
5S ist eine
unregelmäßige
eventbasiert
Aktivität.
Schwerpunkt auf
Abfallentsorgung
und sauber halten
Fragen müssen
gestellt werden
um normales vom
Anormalen zu
unterscheiden
Visual Displays/
Produktionskontrollkarten
existieren
entweder nicht
oder sind nur
oberflächlich
funktional
•
•
•
•
•
Visual Displays und
Produktionskontrollkarten erfassen ein
beachtliches Niveau von Angaben und
Rückmeldung
Operativ Beschäftigte zeigen Verständnis
und nutzen visuelles Vokabular genauso
wie die Prinzipien der ArbeitsplatzVisualisierung
Visualisierung wird systematisch
angewendet als Aufgabe innerhalb der
Verbesserungsaktivitäten. Es ist
verstanden, dass eine Lösung visuell
verankert sein muss, sonst ist sie nicht
abgeschlossen
Messungen sind gesammelt und sind am
Schwarzen Brett visualisiert, lenken
wissenschaftliches Denken und
Veränderungen in der Verantwortlichkeit
der Echt-Zeit-Daten
Funktionalität wird durch visuelle
Anordnungen und Systeme erreicht
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
•
•
•
•
Es ist klar zwischen normalen
und anormalen Zuständen und
Ergebnissen unterschieden
Einen visuellen Arbeitsplatz zu
gestalten ist das Ziel der
Geschäftsführung
Visualisierung ist ein konstantes,
dynamisches und erwünschtes
Element der
Unternehmensverbesserung, der
Lean-Konversation und des TPM
Das Niveau der Visualisierung
zeigt ein Arbeitsumfeld, das
selbstordernd, selbsterklärend
und selbstverbessernd ist
TQU
OPEX
28
Anhang
Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
Lean-Konzept
Werkzeuge
Systeme
Prinzipien
Übergang vieler
Teile zu OnePiece
/kontinuierlicher
Fluss
• Kanban ist in begrenzten
Produktions- und
Lieferprozessen genutzt, mit
Aufmerksamkeit auf den
disziplinierten Gebrauch
• Reduzieren der
Produktionslosgrößen durch
schnelles Rüsten (SMED)
• Anhaltendes reduzieren von
Kanbanelementen sobald
Prozessinstabilitäten erreicht
sind
• Wo machbar sind
Kanbanelemente auf ein oder
null Teile reduziert – die Idee
des kontinuierlichen Fluss
• Prozessverbesserungsaktivitäten sind initiiert wenn
der Kanban-Abbau stockt
Level Loading
• Einstellen des
Produktionsvolumens in
großen Einheiten, angewendet
in wenigen Unterprozessen im
Wertstrom
• Einstellen des
Produktionsvolumens in
kleineren Einheiten, angewendet
im gesamten Wertstrom
einschließlich Lieferanten
• Einteilen des
Produktionsvolumens in
möglichst kleine Einheiten Integration vom Kunden bis
zum Lieferanten
• Wenige Wertstromdesigns mit
begrenztem Gebrauch um
Veränderung und
Verbesserung zu erreichen
• Schlüsselproduktionsressourcen und
unterstützende Funktionen
durch Wertstrom
umorganisiert und wieder
ausgelegt
• Viele Wertstromdesigns, die bis
zum Schlüssellieferanten
reichen, beeinflussen die
entsprechenden KaizenVerbesserungen und bilden
Prioritäten
• Systematisches Finden und
Lösen von Problemstellen
• Hoher Grad an internen
Ressourcen durch den
Wertstrom reorganisiert
• Economies of flow unterstützt
das Denken mehr als
economies of scale
• Das Management erkennt
Vorteile des Flusses
• Unternehmensweite Vorgaben
zu Kurzem Rüsten
• Wertstrom-Management ist im
operativen Geschäft der
Führung verankert
• Fokus des Wertstroms auf
Kunden und Lieferanten
Produktfamilie/
Kundenfamilie
(Fokus auf den
Wertstrom)
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
29
Anhang
Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
LeanKonzept
TPM
Zellen
Werkzeuge
Systeme
Prinzipien
• Das System sichert eine
reguläre vorsorgende
Instandhaltung aller Systeme,
hauptsächlich durch das
Instandhaltungsteam
• Ziel ist die minimale MTTF
(mean time to failure) und
MTTR (mean time to recover) –
verringerte Unterbrechungen
• Das System sichert produktive
Instandhaltung in allen Systemen,
Kooperation von Maschinenführer
und Instandhaltung
• Ziel ist die Auszeit auf null zu stellen
= 100 % Verfügbarkeit
• Maschinenführer besitzen
Hauptverantwortung gegenüber der
Anlage, mit Unterstützung durch die
Produktionsinstandhaltungsexperten
• Beinhaltet
Konstruktionssysteme für
Funktionssicherheit und
Instandhaltbarkeit
• Vorhersehbare
Instandhaltungsprogramme wo
nötig
• Ziel des OEE
• Maschinenführer erwerben
technisches Know-how und
Verantwortlichkeit für ihre
Ausstattung
•Einige Zellen und cross-trained
Zellenteams – in der Fertigung, in
der Produktion und im Support
Service
• Lieferzelle verbunden mit der
Nutzerzelle – über Kanban oder
direkt
• Cross-trained Zellenmitglieder
rotieren häufig auf Grund ihrer
Instandhaltungsfähigkeiten
• Zellenintegration, anfangen
den Ablauf zu beenden wenn
möglich
• Verständnis zur Stärke von
Teams, von Nähe, von
Angestellteneinbeziehung und
von
Verantwortungsübertragung
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TQU
OPEX
30
Anhang
Beispiele zu Lean-Konzepten: Levels of Transformation
LeanKonzept
PDCA/
DMAIC
Werkzeuge
Systeme
Prinzipien
• Hauptsächlich
projektbezogene Nutzung
des wissenschaftlichen
Denkens und damit
verbundene
Problemlösung
• Werkzeug Denken – „Was
ist die Lösung?“
• Systematischer Gebrauch des
wissenschaftlichen
Denkprozesses im gesamten
Unternehmen
• Ursachenanalyse und
Korrekturprozesse
• Geschlossener Regelkreis
führt zu
Verbesserungsmethoden wo
das Ziel die Lösung ist
• System Denken – „Wo ist das
Grundproblem?“
• An Gegenmaßnahmen
denken nicht an
Lösungen
• Reflektion ist vor der
Problemlösung die
wichtigste Lernaktivität im
Prozess
• Wissenschaftliches
Denken durchdringt die
Kultur und verbreitet eine
gemeinsame Sprache
und führt zu
unternehmerischen
Lernen und
kontinuierlicher
Verbesserung
• Prinzipien Denken – „Was
ist der Nutzen?“
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TQU
OPEX
31
OPEX
Operational Excellence
Six
Sigma
Lean
OPEX
Kaizen
ProzessKnow-how
OPEX: Operational Excellence
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TQU
OPEX
32
OPEX
Der Fokus
Fokus Six Sigma Projekte:
Steigerung Prozesseffektivität
Ursache-Wirkungs-Verkettung
Quantifizierbare Effekte
(Cp und Cpk)
•
•
•
Einhaltung Liefertermine
Einhaltung zugesagter Mengen
Einhaltung der zugesagten
Qualität
> DMAIC/DMADV
Fokus Lean Projekte:
Steigerung Prozesseffizienz
Unterscheidung zwischen
Wertschöpfung und
Verschwendung
Quantifizierbare Effekte
•
•
•
Reduzierung Durchlaufzeit
Reduzierung Umlaufbestand
Reduzierung der Stillstände
> DMAIC/DMADV
Fokus Kaizen Aktivitäten:
Verständnis schaffen
Ideen gewinnen
Verschwendung vermeiden
Ordnung und Sauberkeit halten
Standardisierung
Disziplin
> DMAIC/DMADV
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
TQU
OPEX
33
OPEX
Die Wirkungsfelder
Wirkungsfelder
Six Sigma:
Wirkungsfelder
Lean:
•
Qualität Prozesse
•
Produktivitätssteigerung
•
Leitgröße:
- Cp- und Cpk-Werte
•
•
Prozesszusammenhänge
Leitgröße:
- Value-Added zu NonValue-Added
•
Prozessüberwachung
•
Rüsten
•
Prozesse
•
Materialbereitstellung
•
Wertströme
Wirkungsfelder Kaizen:
•
Menschliche Fehler
•
Arbeitsplatzorganisation
•
Arbeitsmittel/Hilfsmittel
•
Ergonomie
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TQU
OPEX
34
OPEX
Zusammenfassung
Ausgewählte
Kenngrößen
Modelle
Grundlage
Fokussiert auf
KAIZEN
Beruht auf der Annahme,
dass jede Tätigkeit
ständig verbesserbar ist
• die allgemeine Verbesserung
• Die bereichsübergreifende
Zusammenarbeit
• das Erreichen von Qualität,
Liefertermin und Prozesskosten
• Fehlerraten
• Lead Time
• Prozesskosten
Lean
Management
Ist ein Weg der das
Schaffen von Werten ohne
Verschwendung in den
Vordergrund des Handelns
stellt
• die Reduzierung der
Verschwendung
• Herstellung entsprechend der
Kundennachfrage
• VA /NVA Ratio
• DTD (Dock to
Dock)
• FTT (First Time
Through Quality)
• BTS (Build To
Schedule)
• OEE
Six Sigma
Ist ein Weg, um
systematische
Zusammenhänge zwischen
Ursachen und Wirkungen
zu ermitteln, statistisch
nachzuweisen und die
Streuung zu minimieren
• das Reduzieren der
Abweichungen von
Dienstleistungen und Produkten
an der Kundenschnittstelle
• Identifizieren und regeln der
Einflussparameter und deren
Einfluss auf das
Prozessergebnis
• Six Sigma Level
• Cp (proces
capability)
• Cpk (critical
process capability)
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TQU
OPEX
35
OPEX
Die Wirkungen
Erwartungen
BSC
Handlungen
Lernen & Entwickeln
Kompetente Mitarbeiter &
Systematische Innovation
Effektive und effiziente
Prozess führen zu
hervorragende
Leistungen
Projekte & Workshops
Produkte & Patente
Qualifikation &
Qualifizierung
Prozesse
Auslastung
Fehleranteil
Durchlaufzeit &
Termintreue
Kunden
Zufriedene Kunden
Trefferquote
Einziger Liefertermin
Fähigkeiten und
Fertigkeiten entwickeln
• Methoden anwenden
lernen
•
Verschwendung erkennen
und eliminieren
• Ergebniswirksamkeit
erreichen
•
Erwartungen bestätigen
• Ergebnisse nachweisen
• Kunden begeistern
•
Marktanteil
Finanzen
Gute Erträge
Umsatz
Kosten
Gewinn
© TQU BUSINESS GMBH - Ein Steinbeis-Unternehmen
Erwartungen bestätigen
• Ergebnisse nachweisen
• Eigentümer begeistern
•
TQU
OPEX
AUSGEWÄHLTE WERKZEUGE ZU
OPERATIONAL EXCELLENCE
© TQU BUSINESS GMBH – Ein Steinbeis-Unternehmen
37
WERKZEUGE
Werkzeuge
Werkzeuge
ANWENDUNG
S-I-P-O-C
Abgrenzung eines Prozesses, eines Verbesserungsprojekts; was ist
innerhalb, was außerhalb des Fokus
S
Process-Mapping
Überblick gewinnen, "versteckten Fabrik“ aufdecken; Definition der
kritischen Output- und Inputvariablen; Identifizierung ggf. nicht
spezifizierter Inputgrößen; Klassifizierung der Inputs als Steuer- und
Störgrößen
L/S
Audit
Überblick über den Prozess gewinnen, so wie er wirklich abläuft,
aufdecken der "versteckten Fabrik“
IshikawaFishboneDiagramm
Mind Map
strukturiertes Brainstorming zur Identifizierung möglicher
Problemursachen in Untergruppen (5M od. andere Kategorien)
L/S
C&E-Matrix,
Ursachenbewertung
Portfolio
Priorisierung „verdächtiger“ Inputgrößen und damit des weiteren
Vorgehens
S
Prozessfähigkeit
(cp/cpk, Sigma-Level,
DPU)
Bestimmung der Prozessfähigkeit der Outputs (meist schon in D) und der
Inputs bzw. bestimmen der Variation der Inputs, wo nicht näher
spezifiziert; Nachweis der Prozessverbesserung
S
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K
TQU
OPEX
38
WERKZEUGE
Werkzeuge
Werkzeuge
ANWENDUNG
Regelkarte
SPC
• Bestimmung des IST-Zustandes (beherrscht / stabil
unbeherrscht / instabil) von Outputs (D) und Inputs (M) bzw.
• Überwachung von Prozessen (i.d.R. Inputs) nach der
Umsetzung von Verbesserungen
S
GR&R
Bestimmung der Eignung und Fähigkeit des Messsystems
S
FMEA
• wird eingesetzt, wenn Fehlerauftreten nicht beobachtet
werden kann (z.B. weil Fehler zu selten auftritt); vertiefte
Ursachenanalyse mit weiterer Priorisierung über RPZ (A)
• vor der Umsetzung von Prozessänderungen, um diese
präventiv auf mögliche Risiken zu untersuchen (I)
S/K
Korrelationsanalyse
Untersuchung von (linearen) Zusammenhängen zwischen Inputfaktoren
und Output
S
Multi-Vari
Denkansatz zur systematischen Beobachtung des Fehlerauftretens;
graphische Auswertung (Multi-Vari-Bild / Pivot); Identifizierung von
Problemursachen bzw. Ausschluss bisher verdächtiger Inputfaktoren
S
Komponententausch,
paarweiser Vergleich
Identifizierung von Problemursachen bzw. Ausschluss bisher
verdächtiger Inputfaktoren
S
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OPEX
39
WERKZEUGE
Werkzeuge
Werkzeuge
ANWENDUNG
Variablenvergleich,
Einfaktorieller
Versuch
Trennung wichtiger von unwichtigen Inputvariablen im Versuch
S
DoE –
teil- und vollfaktoriell
RSD
Optimierung der wichtigen Inputvariablen/finden der optimalen
Parametereinstellung im Versuch
S
Value Stream
Mapping
Darstellung des gesamten Wertstroms auf Produkte und Produktfamilien
bezogen zur Analyse und Verbesserung der Durchlauf- und
Wertschöpfungszeiten inklusive Lagerbestände und Liegezeiten
L
Poka Yoke
Methode zur konsequenten Reduzierung von Fehlermöglichkeiten
L
Visualisieren
Verschwendung und Ergebnisse für Arbeitsbereichen und die betroffenen
Mitarbeiter verständlich darstellen, so, dass sie ihre Einflussmöglichkeiten
erkennen und wahrnehmen können
K
TPM
Methode zur Optimierung der Instandhaltungs- und Wartungsprozesse
bezogen auf die Wertschöpfung und Zuverlässigkeit
L
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OPEX
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WERKZEUGE
Werkzeuge
Werkzeuge
ANWENDUNG
Autonomation
Jidohka
Trennen von manueller und austomatisierter Arbeit
L
Einfache
IT-Systeme
Reduzierung der Komplexität, Fehlermöglichkeiten und Prozesszeiten
L
Standardisierung
Stabilisierung und Verbreitung von sicheren Prozessstandards.
K
Produktvolumenmatrix
Produktion glätten, in dem man das Produktionsmuster anhand von Kriterien
wie Rüstzeit. Kundennachfrage festlegt, um den optimalen Mix zwischen
Kundennachfrage und Wirtschaftlichkeit zu finden
L
Projektsteckbrief,
Projektcharter
Strukturierte Vorgehensweise um Projekt zu definieren
L/S
Umfeldanalyse
Aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzungen der Betroffenen ist die
Untersuchung des Programm- bzw. Projektumfeldes unerlässlich. Sich
eröffnende Chancen und Risiken früher und genauer erkennen zu
L/S
5S
Methode zur Gestaltung von Arbeitsplätzen mit dem Ziel der Reduzierung
von Fehlermöglichkeiten und Prozesszeiten
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K
TQU
OPEX
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WERKZEUGE
Werkzeuge
Werkzeuge
ANWENDUNG
SMED
Methode zur Optimierung der Rüstvorgänge mit dem Ziel der Optimierung der
Wertschöpfung und Erhöhung der Flexibilität
Lean Layout
L
L
One Piece
Flow
Prinzip zur Erstellung einer Leistung von Auftrag bis zum Kunden ohne
Zwischenlagerung während der Prozesse zur Steigerung der Flexibilität,
Produktivität und Reduzierung der Herstellungskosten
L
Kanban
Umsetzung einer nachfragegesteuerte Fertigung von Produkten und
Dienstleistungen. Abbau der Sicherheitsbestände soweit es möglich ist. Im besten
Fall auf Null (reiner One-Piece-Flow). Bedarfsorientierte Belieferung der Kunden
L
Just in Time
Belieferung mit der geforderten Menge am richtigen ort zum genau geforderten
Termin zur Reduzierung der Lagerbestände
L
Heijunka
ProductionLeveling
Austaktung der Prozesse auf die Bedürfnisse des Kunden mit dem Ziel jede
Leistung an jedem beliebigen Tag gem. des Kundenwunsches erbringen zu
können
L
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TQU
OPEX
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WERKZEUGE
Werkzeuge
Werkzeuge
ANWENDUNG
Lean Prinzipien und
Konzepte
Prinzipielles Verständnis für Philosophie, Vorgehen, Methoden und
Werkzeuge, Ergebnisse und Konsequenzen schaffen
L
Viedeoanalyse
Erkennen von Potenzialen in meist technischen aber auch manuellen
Abläufen zu erkennen
L
Versorungsbehälterbestimmung
Materialbereitstellung auf Bedarf anpassen
L
Montagedreieck
Ergonomische Arbeitsweisen erkennen und realisieren
L
24 Stundenanalyse
Erkennen von Potenzialen anhand von zeitlichen Aufzeichnungen und
kategorisieren der Tätigkeiten n technischen und manuellen Abläufen
zu erkennen
Spaghettidiagramm
Ermittelten von Wegen anhand von Beobachtungen und daraus
folgenden Aufzeichnungen
Verlustswasserfall
Kategorisieren und quantifizieren von Tätigkeiten in wertschöpfenden
und nicht wertschöpfende
L/S
Hypothesenbaum
Ermitteln der Arbeitshypothesen
L/S
alle Arten der
Verschwendung
Sehen lernen, um zwischen Wertschöpfung und Verschwendung zu
unterscheiden
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L/S
L
L
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OPEX
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WERKZEUGE
Grafische Werkzeuge für alle Methoden
GRAF. Werkzeuge
ANWENDUNG
Histogramm
Boxplot
Dotplot
für variable Grössen:
•Untersuchung der Verteilung von Outputs / Inputs
•Identifizierung von Ausreissern
Option: Aufteilung nach attributiven Kategorien (Region, Schicht)
Probability Plot
Untersuchung einer variablen Grösse (Output oder Input) auf Normalverteilung
(ggf. differenziert nach attributiven Kategorien)
Time Series Plot
Regel-karten
Identifizierung von Trends/Unregelmässigkeiten über die Zeit; zur
Untersuchung, ob der Prozess stabil verläuft (natürliche Streuung mit allg.
Ursachen/unnatürliche Streuung mit speziellen Ursachen)
Scatter Plot
Matrix Plot
Darstellung des Zusammenhangs zwischen variablen Inputs und variablen
Outputs (vgl. Korrelation)
Main Effect Plot
Darstellung von Mittelwerten in Abhängigkeit der Einstellung eines attributiven
Inputs (oder von variablen Inputs, die nur auf bestimmten Stufen vorkommen)
Interactions Plot,
Pivot
Darstellung von Mittelwerten in Abhängigkeit der Einstellungen von zwei oder
mehreren attributiven Inputs (oder von variablen Inputs, die nur auf bestimmten
Stufen vorkommen)
Pie Chart, ParetoChart
Darstellung von Häufigkeiten nach attributiven Kategorien (z.B.
Fehlerkategorien)
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TQU
OPEX
TQU
OPEX
Der Shingo Prize und
dessen OPEX Anwendung
Helmut Bayer
TQU BUSINESS GMBH
Magirus-Deutz-Straße 18
89077 Ulm
Tel: 0731/14660200
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Einleitung
Historie
Der Preis ist nach dem japanischen Industrieingenieur Shigeo Shingo benannt, der als
einer, der weltweit führenden Experten für die Verbesserung von Produktionsprozessen
bezeichnet wird. Dr. Shingo wird als “engineering genius” beschrieben, der viele Aspekte
der revolutionären Produktionspraxis aufgestellt und beschrieben hat, die das Toyota
Produktionssystem beinhalten.
1988 wurde der Shingo Prize als weltklasse Produktionsmodell entwickelt, das die
Prinzipien von Dr. Shingo und anderen Quellen enthält. Es ist kein bloßes
Produktionsmodell, es berücksichtigt alle operativen Bereiche und Prozesse eines
Unternehmens. Das Modell wurde entwickelt, um Lean zu fördern, weltklasse Leistungen
der Unternehmen zu erreichen und die Fähigkeit der Unternehmen im globalen
Wettbewerb zu bestehen, zu steigern.
Der Shingo Prize wird jährlich von der Jon M. Huntsman School of Business, Utah State
University, an Unternehmen aus den USA, aus Kanada und Mexiko verliehen, die weltweit
beste Leistungen in den Bereichen Qualität, Kosten und Vertrieb durch das Umsetzen von
Lean-Prinzipien und Methoden in den Geschäfts- und Produktionsprozessen erreicht
haben. Zunehmend wird der Shingo Prize auch an Unternehmen weltweit verliehen.
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TQU
OPEX
46
Ablauf
Modell
Das Shingo Prize Modell soll den Unternehmen zeigen welche Bereiche und welche
Prozesse bei der Umsetzung zu Lean betroffen sind. Die Manager können anhand des
Modells erkennen wo sich ihr Unternehmen befindet und ihren Stand der LeanTransformation erkennen.
Das Modell besteht aus vier Dimensionen:

Kulturelle Befähiger

Kontinuierliche Prozessverbesserung

Konsequente Lean-Unternehmenskultur

Geschäftsergebnisse
Die vier Dimensionen überlagern fünf Geschäftsprozesse:

Management

Kundenbeziehungen

Produkt- und Serviceentwicklung

Herstellung

Lieferkette
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OPEX
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OPEX
Quelle: http://www.shingoprize.org/
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Modell
Shingo Prize Modell
Management
Kundenbeziehungen
Produkt- und
Serviceentwicklung
1. Kulturelle
Befähiger
Respekt vor dem
Einzelnen
Menschlichkeit
1.1 Unternehmensführung und -ethik
1.2 Personalentwicklung:
1.2.1 Ausbildung und
Tagesgeschäft
Training
1.2.2 Übertragen von
Verantwortung
und
Einbeziehung
Einkauf
1.2.3 Umwelt- und
Sicherheitssysteme
2. Kontinuierliche
Prozessverbesserung
Fluss/Zug
Prozessschwerpunkt
Wissenschaftliches
Denken
Verbesserungen in
die Arbeit integriert
Perfektion anstreben
2.1 Lean-Ideen
2.2 Wertströme und
unterstützende
Prozesse
3. Konsequente
LeanUnternehmenskultur
Systematisches
Denken
Konstante Zielsetzung
3.1 Unternehmerisches
Denken
3.2 Policy Deployment
4. Geschäftsergebnisse
Wert erzeugen
4.1 Personalentwicklung
4.2 Qualität
4.3 Belieferung
4.4 Kosten
4.5 Finanzielle
Auswirkungen
4.6 Wettbewerbsergebnisse
Geschäftsprozesse
Kriterien
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Modell
Shingo Prize Modell
Prinzipien: Die Lean-Prinzipien sind in die Kultur
eingebettet
Systeme: Die Lean-Werkzeuge sind in einem
System verankert
Werkzeuge: gezielte Methoden werden
verwendet, um punktuelle Lösungen zu finden
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Levels of Transformation
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Bewertungssystem
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OPEX
Bewertungssystem für die Dimensionen 1 bis 3
Unternehmen, die die Kriterien vollständig erfüllen, werden an die Spitze des indizierten Bereichs
gesetzt
100%
80%
79%
60%
59%
• Klares, tief verwurzeltes Verständnis und Anwendung der LEAN-Prinzipien übergreifend
vom Führungsteam, dem Wertstrom und den unterstützenden Prozessen
• Weitestgehende Einbeziehung und Verantwortungsübertragung, Breite und Tiefe der
strategischen Ausrichtung mit Kennzahlen
• Beharrlicher Strategiefokus auf hohe Wertschöpfungsprozess und -inhalte
• Vollständige Abfallvorbeugungsmethoden, die als „Best-Practice“-Beispiele genommen
werden können
• Viele gute LEAN-Systeme, die Arbeit und Optimierung vernetzen
• Erkennen von Strategieprioritäten, die LEAN-Systementwicklung an
Strategieanforderungen binden
• Regelmäßiger Einsatz geeigneter personeller und technischer Ressourcen um über die
konventionellen Lösungen hinauszukommen, aber gelegentliche Probleme in der
durchgängigen Umsetzung
• Einige Strategieideen, die aber nur gering systematisch angewendet werden
• Wenige geeignete Anwendungen von LEAN-Werkzeugen und –Techniken, mehr sind
aber geplant wenn es in den Zeitplan passt
• Viel Einsatz von personellen und technischen Ressourcen über das Konventionelle
hinaus, aber Schwierigkeiten in der Erstellung einer ganzheitlichen Zusammenarbeit
40%
39%
20%
• Keine Anzeichen eines strategischen Focus, nur auf Tag-zu-Tag-Belange reagiert
• mangelhafter Einsatz von LEAN-Werkzeugen
• Keine Anzeichen von personellem und technischem Ressourceneinsatzes bei
Problemlösungen
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Prinzipien
Systeme
Werkzeug
e
51
Bewertungssystem
Bewertungssystem für die Geschäftsergebnisse
Unternehmen, die die Kriterien vollständig erfüllen, werden an die Spitze des indizierten
Bereichs gesetzt
100%
80%
79%
60%
59%
40%
39%
20%
• Exzellente Verbesserungstrends in Schlüsselstrategiebereichen und innerhalb
von Ausschussverminderungsprojekten
• Hoher und berechenbarer Level in der Ausführung mit Programmen, die auf der
Zielsetzung basieren
• Kreative fokussierte Wahl geeigneter Indikatoren mit bewiesener Gültigkeit
• Anzeichen von funktionierendem Feedback auf die Verantwortlichen der
Optimierung
• Generell gute Optimierungstrends in Schlüsselstrategiebereichen und in
Optimierungsprojekten
• Guter Anwendungsgrad in den meisten Bereichen und Projekten; mehr
Aufmerksamkeit auf die Zielsetzung
• Geeignete Methoden mit erprobter Gültigkeit genutzt
• Gute Anzeichen auf Ergebnisfeedback auf die Beteiligten der Optimierung
•
•
•
•
Mäßige Optimierung in einigen Kennzahlenbereichen und Anwendungen
Annehmbare bis gute Ausführung in einigen Bereichen und Anwendungen
Angemessene Auswahl der genutzten Methoden, aber wenig erprobte Gültigkeit
Wenige Anzeichen auf eine routinierte Ergebnisfeedback
•
•
•
•
Keine offensichtlichen Optimierungstrends in Kennzahlen und Anwendungen
Der Grad der Umsetzung ist entweder gering oder nicht berechenbar
Schlechte Wahl der Methoden und ungenügender Gebrauch
Keine Anzeichen eines systematischen Ergebnisfeedbacks
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OPEX
Nutzen des Shingo Prize auf dem Weg
zu Operational Excellence (OPEX)
Das Modell des Shingo Prize eignet sich, um Unternehmen auf
dem Weg zu Operational Excellence zu begleiten. Es bietet
einen Rahmen, anhand dessen Unternehmen eine Bewertung
durchführen und so ihren „Reifegrad“ bezüglich der Umsetzung
ermitteln können. Dabei soll nicht der formale Rahmen
sondern der Inhalt im Vordergrund stehen.
Das Modell kann auch für das Benchmarking eingesetzt
werden.
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OPEX
Akzente setzen
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Operational Excellence