Alumni Wirtschaftsinformatik
Universität Zürich
Think Tools - Komplexe Denkprozesse
darstellen, bewerten und dokumentieren
21. Mai 2001,
Uni Irchel, Zürich
www.icme-group.com
“Beyond performance,
we bring
enthusiasm and care”
www.icme-group.com
Berater aus
Leidenschaft
Gelebte Kundenorientierung
in europäischer Tradition
ICME, gegründet 1954 in Zürich
Unabhängig: Partnerschaft, Büros in Frankfurt, Lausanne, München,
Paris und Zürich
Massgeschneiderte Lösungen: 50 flexibel agierende Berater (ohne
Netzwerkpartner/Allianzen)
Kompetent: Unser Erfahrungsschatz baut auf mehr als 2500 Projekten
Umsetzungsorientiert: 30% Strategieentwicklung,
70% Strategieumsetzung (Organisation, Prozess - und Change Management,
Führungssystem)
Erfolgreich: 70% der Projekte bei früheren Auftraggebern
3
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Berater aus
Leidenschaft
ICME Berater überzeugen durch
ihre Pragmatik und unternehmerische Sicht
Alle Berater haben über 10 Jahre Berufserfahrung
in der Linie und in der Beratung
Sie:
... haben strategisches und operatives Management gelebt
... kennen die Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes
... verstehen den emotionalen Zustand der Mitarbeiter
... wissen, was es heisst, Veränderungen durchzusetzen
4
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Berater aus
Leidenschaft
ICME Partner bilden
ein globales Experten-Netzwerk
eLoyalty
Prodacapo
e-CRM Integrierte
Lösungen
Software für Activity
Based Management
Rost & Co.
e-Business Strategie
VW Coaching
Personalentwicklung
Neuhimmel
Marketing
Provadis
Business Process &
Change Management
F.M.I.
Activity Based
Costing
Complex Change
Change Management &
Unternehmenskultur
Rummler-Brache
Group
Business Process
Management
The James Group
Benchmarking
5
Think Tools
The Art of Mastering
Knowledge
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
ICME
©
Veränderungen
bewirken
Optimal abgestimmte Projekt-Teams
bieten Weitblick und Quervergleiche
6
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Gemeinsam mit
dem Kunden
Die umfassende ICME Toolbox ermöglicht
eine strukturierte und individuelle Vorgangsweise
EFQM Selbstbeurteilung
Ursachengerechte
Problempriorisierung
Projektvalidierung
Projektspezifikation
Projekt-Team
Qualitäts-Initiative
Mess- und Führungssysteme
Balanced Scorecard
Kontinuierliche Verbesserung
Qualifizierung
Strategie-Umsetzung
Change Management
Strategisches Controlling
7
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
Strategische Attraktivität
Finanzielle Attraktivität
Unternehmerische Ambition
Kundennutzen-Analyse
Benchmarking
Complex
Change
Strategie-Entwicklung
Business Process Management
Prozessorientierte Organisation
Strategische Ressourcendimensionierung
Systematische Preisfindung
©
Gemeinsam mit
dem Kunden
ICME’s einzigartiger Befähigungsansatz maximiert den
Know-how Transfer zum Kunden für die fortlaufende
“Excellence”
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Anwendung auf weitere Projekte
Gemeinsames Veränderungsprojekt
Werkzeugkiste
des Beraters
Complex
Change
8
ICME Berater
Interne
Key players
Coaching
Know-how Transfer
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Gemeinsam mit
dem Kunden
Alles auf den Punkt gebracht:
MEIC ist ICME’s einzigartige Vorgehensweise
Caring
Implementing
Enabling
Know-how
Transfer,
Organisationales
Lernen
Methods
Neueste Methoden,
Berater-Werkzeuge
Moderation,
Unterstützung,
Change
Management
Persönliches
Coaching
und
Partnerschaft
Unternehmerische Haltung
9
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Mehrwert schaffen
Unsere Referenzen sind Referenzen in ihren Branchen...
Industrie &
Engineering
IT/
Kommunikation
Chemie/
Life Sciences
Finanz-/
Dienstleister
ABB
Bobst
Holderbank
Klöckner Moeller
Mikron
Norsk Hydro
Pechiney
Ralston
Rieter
Schindler
Sulzer
Volkswagen
USINOR
Alcatel
Atlas
EDS
France Telecom
Global One
Groupe Schneider
Hewlett-Packard
Hirschmann
Huber+Suhner
IBM
Leica
Siemens
Thomson - CSF
Zellweger
Agip
Akzo Nobel
Celanese
DuPont
Elf-Atochem
GABA
Glaxo Welcome
Hoechst
Novartis
Rhone-Poulenc
Roche
Sarna
Solvay
Total
ABN-AMRO
Bank Leu
Citibank
Creditanstalt
Crédit Lyonnais
CS Group
Finterbank
La Suisse
Paribas
Schweiz. Post
SUVA
UBS
10
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Programm 21. Mai 2001
Think Tools – Komplexe Denkprozesse
darstellen, bewerten und dokumentieren

Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im
Umfeld beschleunigten Wandels
Stefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich

Think Tools – Das Instrument für komplexe
Entscheidungsprozesse
Christian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich

Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung
Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich

Fragen und Diskussion

Apéro
11
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess
im Umfeld beschleunigten Wandels
Inhalte
1.
Das veränderte Umfeld und die Konsequenzen
für die Unternehmensführung
2.
Potentielle Gefahren heutiger strategischer Planungssysteme
3.
Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess als Antwort,
Think Tools als Unterstützung dazu
12
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Das veränderte Umfeld
Von der Informationsökonomie zur Wissensökonomie

Informationsgefälle und Informationsvorsprünge werden geringer

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich nur aufbauen, wenn
aus Informationen Wissen generiert wird

Wissen führt zu Innovationen wie z.B. zu neuen Technologien, die
wiederum zu neuem Wissen führen
Entwicklung von Wissenszuwachs
= Entwicklung von Zins und Zinseszins
13
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Das veränderte Umfeld
Informationsmöglichkeiten lösen traditionelle
Branchenstrukturen auf

Informationsnivellierung: Schnellere Kommunikations- und
Transportmittel führen zu einem einzigen globalen Markt

Vollständige Information: Kunden verschaffen sich per Mausklick einen
Gesamtüberblick über Angebot und Preise

Auflösung traditioneller Branchenstrukturen: Unternehmen
verschiedener Branchen werden in zunehmendem Masse zu Konkurrenten
Zunehmende Komplexität und Dynamik verstärken den
Druck, die Entscheidungsgeschwindigkeit drastisch zu
erhöhen, ohne an Entscheidungsqualität zu verlieren
14
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Konsequenzen für die Unternehmensführung
Kundenzentrierte Strategieansätze sind nachhaltiger

Die Homogenität der traditionellen Märkte geht zunehmend verloren,
mehr und mehr Variable beeinflussen das Wettbewerbsumfeld

Kundenbedürfnisse und damit Kundensegmente verändern sich
schneller als bisher

Kundenzentrierte Strategieansätze gewinnen gegenüber den
konkurrenzorientierten Ansätzen an Gewicht
Die Gestaltung nachhaltiger Ertragspotentiale nimmt heute in
der Strategieentwicklung einen viel höheren Stellenwert ein
als kurzfristige Kostensenkungsprogramme
15
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Konsequenzen für die Unternehmensführung
„Out-think your competitors“

Viele Unternehmen haben grosse Mühe, für die Zukunft rechtzeitig
strategische Vorsorge zu treffen. Sie schreiben operativ zwar
schwarze Zahlen, sind strategisch aber oft tief rot

Die Strategieinhalte müssen den Unternehmen höhere Freiheitsgrade
verschaffen

–
Strategische Flexibilität bieten, ein “Abkoppeln vom Wettbewerb” ermöglichen
–
Sich proaktiv verändernden Umfeldszenarien strategisch anpassen können
In der Wissensökonomie gibt es eine Verschiebung innerhalb der
entscheidenden Erfolgsfaktoren von „outspend-your-competitors“
zu „out-think-your competitors“
Anforderungen an Wissen, Kreativität und Dynamik der
Unternehmen bzw. an Unternehmensverantwortliche und
Mitarbeiter steigen
16
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Potenzielle Gefahren
Traditionelle strategische Planungsansätze sind
3 Hauptgefahren ausgeliefert
1. Starke Trennung zwischen den zentralen Stellen, die die Strategie
planen und den dezentralen Stellen, die die Strategie umsetzen
müssen
 Reproduzier- und Skalierbarkeit strategischen Wissens ist
nicht gegeben
2. Fortschreiben des IST-Zustandes, d.h. eine echte Suche nach
Innovationschancen findet nicht statt
 Der notwendigen Dynamik wird man nicht gerecht.
Es gibt eine viel zu starke Inside-out-Sicht
3. Starke Fokussierung auf das Planbare und damit oft auf die
bekannten Daten der Konkurrenz, der bestehenden Märkte bzw.
Branchenstrukturen (= Konkurrenzfalle)
 Es findet eine simple Komplexitätsreduktion anstelle eines proaktiven
Umgangs mit der Komplexität statt
17
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Strategischer Lernprozess
Bewusstes Steuern des strategischen Wissenszuwaches

Studien von Prof. Mintzberg belegen, dass von geplanten Strategien
nur gerade 20 % im unternehmerischen Alltag umgesetzt werden

Es gibt eine grosse Lücke zwischen geplanten und tatsächlich
gelebten Strategien

Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess, basierend auf dem
Wissenszuwachs durch ständiges dynamisches Lernen der StrategieImplementierer, kann diese Lücke schliessen
Die Fähigkeit eines Unternehmens, den strategischen Lernprozess zu steuern und das vorhandene strategische Wissen
möglichst vielen im Unternehmen zugänglich zu machen, wird
zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor
18
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Strategischer Lernprozess
Elemente eines bewusst gesteuerten
strategischen Lernprozesses

Eine breite Vision, die Platz für strategische Flexibilität schafft

Kontinuierliches Verbinden von Outside-in-(Kundensicht)- und
Inside-out-(Innensicht)-Perspektiven

Kundenzentrierter und nicht konkurrenzorientierter
Strategiefokus

Management des vorhandenen strategischen Wissens, so dass
dieses jederzeit reproduzierbar und verteilbar ist

Überführen des permanenten strategischen Lernens in einen
Eckpfeiler der Unternehmenskultur
19
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Problem des Time Gaps bei Denkprozessen
Zeit für Denkprozesse
Erhöhter Zeitbedarf für
Entscheidungsfindung
wegen Komplexität
Zeit Schere
Time Gap
Erhöhte Veränderungsgeschwindigkeit verlangt
nach schnelleren
Entscheidungen
2000
20
Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
2010
©
Schliessen dieses Time Gaps
mit Hilfe von Think Tools
Zeit
"
Zeit Schere
Time Gap
Steigende Komplexität und
Veränderungsgeschwindigkeit
2000
2010

Bewusst gesteuerter strategischer
Lernprozess mit entsprechenden
intelligenten Tools

Think Tools-Software
– Wissen wird dargestellt,
verarbeitet, gespeichert und
verteilt
– Komplexitätsbewältigung
– Steigerung der
Entscheidungsgeschwindigkeit und der
Entscheidungsqualiät
Think Tools-Software ist das erste Tool, das uns hilft, diesen
strategischen Wissenszuwachs zu managen und damit den strategischen
Lernprozess in einem Unternehmen bewusst und effizient zu steuern
21
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Programm 21. Mai 2001
Think Tools – Komplexe Denkprozesse
darstellen, bewerten und dokumentieren

Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im
Umfeld beschleunigten Wandels
Stefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich

Think Tools – Das Instrument für komplexe
Entscheidungsprozesse
Christian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich

Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung
Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich

Fragen und Diskussion

Apéro
22
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Inhalte der Präsentation “Praxisbeispiel”
1.
PharmaServ
1. Kurzporträt
2. Ausgangslage
3. Auswahl externer Unterstützung
2.
Strategieentwicklungsprozess, strategische Ausgangslage (Weltbild) der
PharmaServ
3.
Entwicklung konsistenter Strategieoptionen
(Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen)
4.
Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en
(Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen)
5.
Learnings für die praktische Anwendung
23
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Ausgangslage bei PharmaServ
Die äusserst komplexe Situation von PharmaServ war
eine grosse Herausforderung



24
Hintergrund
–
Umbau des Verbundes der ehemaligen Hoechst AG
–
Vielzahl operativer Gesellschaften
–
Gründung von Standortbetreiber-Gesellschaften
Komplexität
–
Eigentümer gleichzeitig Hauptkunden
–
Druck von Eigentümerseite bezüglich Rentabilität
–
Druck von Kundenseite bezüglich Preisgestaltung
–
Unklare Planungsgrundlagen, unüberschaubare vertragliche Regelungen
–
Mitbestimmung, Vielzahl unterschiedlicher Player und Ansprüche
Herausforderung
–
Klärung des Selbstverständnisses und der Positionierung
–
Klaren, pragmatischen Weg in die Zukunft aufzeigen
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Ausgangslage bei PharmaServ
Für die Auswahl einer externen Unterstützung setzten
wir klare Bedingungen
Forderungen an externe Unterstützung

Pragmatismus
–


Praktischer Hintergrund, kein „Beraterheer“
Individualität
–
Keine „fertigen“ Lösungen
–
Auf spezifische, komplexe Situation zugeschnittene Vorgehensweise
Umsetzungsorientierung
Generierung von Akzeptanz durch:
–
Breit angelegte Projektarbeit
–
Einbezug der Mitarbeiter als „Experten in eigener Sache“
–
Wenige, klar definierte Schritte, einfach kommunizierbar

Referenzen
25
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Strategie-Entwicklungsprozess
Das Vorgehen bestand aus den Hauptphasen:
Strategisches Weltbild und Strategie-Formulierung
Strategisches Weltbild
Strategie-Formulierung
Klarheit
Strategische Entwicklung Bewertung/
Erwartungen
Outside in & Grundstoss- konsistenter
Auswahl
& Ziele
Inside out
richtungen
Optionen
der Optionen
Umsetzung
Wissensstruktur in Think Tools abgebildet
26
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Strategisches Weltbild
Die gemeinsam erarbeitete strategische Ausgangslage
(“das Weltbild”) führte auf 7 Grundstossrichtungen
I
- Cost Center – Status Quo
II - Re-Integration der PharmaServ in Hauptkunden
III - Teil-Integration
IV - Marktöffnung – Profitorientierung, Markt-Pricing
V
- “Freies” Unternehmen (IPO)
VI - Verkauf an multionationalen Standortbetreiber
VII - Splitting der Aktivitäten mit Integration - Verkauf
27
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Entwicklung konsistenter Strategien
Fächer der Optionen öffnen:
Den Optionenraum definieren
Strategieparameter PharmaServ
Eigentümer
Preis/
Leistung
Service
Angebot
Geographie
Make or
Buy
Markt
...
Heutige
Gesellschafter
Discounter
Einzeldienstleister
Standort
Make
Reiner
Servicemarkt
...
Investor
(Sta.O.
Betreib.)
Kundennutzen
optimiert
Module
Marburg
Region
Mix
kapazitätsori.
Standortbetreiber
...
MBO
Wertorientiert
Systemlösg.
Deutschland
Buy
Sta.O.Betreib.
+ Service
...
Börsennotiert
(IPO)
Beste Qualität
Sta.O.Betreib.
(Health+Food)
...
Sta.O.Betreib.
+ Service
(Health+Food)
...
Profit
maximiert
Europa
Als Strategieparameter definieren wir dabei die von der PharmaServ
steuerbaren und das Geschäft beeinflussenden Faktoren; „die Steuerhebel“ des
Unternehmens.
Uni Informatik_Mai 2001
28 TT_Alumni
©
Entwicklung konsistenter Strategien
Die Kompatibilitätsmatrix erfasst Wissen auf der
Detailebene – Think Tools errechnet die Konsistenz
Strategieparameter PharmaServ
Beste Qualität
-3 -3 -3
Eingesch. Profit Center
1 -1 0 -3
Systemlösg.
Deutschland
freies Unternehmen -3 2 1 Buy
3
Division eines Untern.
3 -3 -3 -3
EigentümerEuropa
Heutige Gesellschaften
Profit
maximiert
Investor
MBO
IPO
< Abschreibung
29
Mix
kapazitätsori.
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
Standortbetreiber
...
Leader
Börsennotiert
(IPO)
Region
Cost Center
3
...
Follower
Wertorientiert
Module
Kundenorien.
MBO
Firmen ProfilMarburg
Reiner
Servicemarkt
...
keine
Kundennutzen
optimiert
Wachstum
Investor
(Sta.O.
Betreib.)
Make
Erhalten
Standort
Markt
< Abschreib.
Einzeldienstleister
Investment
Discounter
IPO
Heutige
Gesellschafter
Make or
Buy
MBO
Geographie
Investor
Service
Angebot
Heutige Gesell.
PreisLeistung
Eigentümer
Eigentümer
2 0 -2
-1Sta.O.Betreib.
-2 -3
-3 +
-2Service
-3
0 0 -2
3 1 -1 -3
-1 0 ...1 2
-3 -1 1 3
-2 0 -1 -3
2 1 -2
Sta.O.Betreib.
0 +1 Service
2
1 (Health+Food)
2 1
0 1 2
2
0
0
-1
1 0
2 ...1
2 2
3 3
3
1
Sta.O.Betreib.
(Health+Food)
...
©
-3
3
0
1
-2 -3
Entwicklung konsistenter Strategien
Der Vergleich der Resultate der beiden Gruppen hat die
Knackpunkte der Optionen identifiziert

90% der Ergebnisse zwischen “Bauch-” und “Computergruppe”
übereinstimmend

Die 10% Differenzen sind spannend: Die sachlichen Kernpunkte einer
Strategieoption werden herausgeschält – die Strategiediskussion
fokussiert sich

30
–
Unterschiede treten an Schlüsselstellen auf
–
Klärende Diskussionen werden provoziert
–
Der interne Organisationsprozess wird angeregt
Die kritischen Punkte liegen dort, wo keine Übereinstimmung herrscht!
–
Die intuitive Ausprägung der Strategieoption unterliegt in der Bewertung
–
Aber: Noch keine Bewertung der Strategie (Fokus nur auf Konsistenz der Option)
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Entwicklung konsistenter Strategien
Beispiel 1: Option I
Cost Center (Status Quo)
Ergebnis 1:
 90% der Ergebnisse
zwischen “Bauch-” und
“Computergruppe” sind
übereinstimmend
Ergebnis 2:
 Die kritischen Punkte
(wo keine Übereinstimmung herrscht)
werden diskutiert
Ergebnis 3:
 Konsensfindung wird
beschleunigt
Ergebnis 4:
 Die Qualität der Entscheidungen
wird erhöht
31
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Entwicklung konsistenter Strategien
Beispiel 2: Option IV
Marktöffnung
32
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en
Systematische Bewertung der Strategieoptionen mit
vordefinierten Zielkategorien (Stakeholders)
Zielkategorien
qualitativ und quantitativ
Resultate: Zeithorizont
Kurzfristig 1/2 Jahr
Mittelfristig 3 Jahre
Strategieoptionen
Langfristig 5 Jahre
Schrittweise Bewertung jeder Option bezüglich
einer einzelnen Zielkategorien und des Zeithorizontes
33
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en
Durch die systematische Bewertung der einzelnen
Optionen wurde eine höhere Qualitätsstufe erreicht

Die systematische Bewertung der Optionen mit Think Tools zeigt
Option VI-„Verkauf“ als mittel- und langfristig beste Lösung,
„Management-Lieblingsoption“ IV-„Marktöffnung“ wurde nur für die
kurzfristige Sicht bestätigt

Systematische Bewertung der Optionen ist Schlüsselerfolgsfaktor – ...

... - mit Think Tools zudem übersichtlich und dank Visualisierung hilfreich
für die Kommunikation

On-line Sensitivitätsanalyse beschleunigt Konsensfindung überproportional
34
–
Einzelne Beurteilungen verändern
–
Gewichtungen verändern
–
Neue Zielkategorien einführen
–
Beurteilungen nur für einzelne Stakeholders (ein Kunde, alle Eigentümer, ...)
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Quer-Erfahrungen aus Sicht des Beraters
Der Erfahrungsvergleich schält die Vorteile des
Strategieentwicklungsprozesses mit Think Tools hervor
Früher – ohne Think Tools:

Langwierige Erarbeitung des
Optionenraums - rasche, intuitive
Erarbeitung der Strategieoptionen
–

35
Wenig Diskussion der
Stratgieoptionen – man
„stolpert“ auch über einzelne
Inkonsistenzen
–
eine eher theorielastige Übung
–
Resultate werden eher nicht in
Frage gestellt – man möchte
„Übung“ nicht nochmals von
vorne beginnen
Nach jedem Workshop
Aufbereitung der Ergebnisse und
Dokumentation
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
Heute – mit Think Tools:



Schnell - Resultat nach 2 Tagen

Nachvollziehbar für alle – auch für
spätere Präsentation und Diskussion im
Verwaltungsrat

Zielfokussierte Diskussion um
Kernelemente der Strategie – lebendig
und konkret

Spielerischer Cross-check weiterer
Strategieoptionen möglich – auch mit
fixieren einzelner Elemente
On-line im Kernteam des Kunden
Keine weitere Dokumentation /
Aufbereitung mehr notwendig
©
Konklusion: Höhere Effizienz und bessere Qualität durch
die Kombination von Prozess und Tool

Komplexität und Dynamik im Umfeld nehmen rapide zu und damit
auch der Druck auf die Unternehmen:
–
Die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen
–
Nicht an Entscheidungsqualität zu verlieren

Traditionelle strategische Planungsansätze werden dieser Situation
nicht gerecht

Unternehmerische Antwort:



36
–
Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess
–
Mit entsprechender Toolunterstützung
ICME entwickelt und implementiert seit Jahren erfolgreich Strategien
basierend auf dem integrativen Ansatz strategischer Lernprozesse
Think Tools unterstützen in idealer Weise diesen Strategieentwicklungsansatz
In Kombination führt dies - im Vergleich zu den traditionellen
Planungsansätzen - zu wesentlich effizienteren und qualitativ besseren
strategischen Entscheidungen
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©
Konklusion: Die Mitarbeiter proaktiv in den strategischen
Lernprozess einbeziehen
Eine Strategie zu entwickeln ist ein
teamorientierter Prozess. Es braucht das volle
Engagement der Mitarbeiter, welche auch für
die Implementierung verantwortlich sind.
The old Chinese saying goes:
“Tell me and I will forget.
Show me and I will remember.
Involve me and I will care.”
37
TT_Alumni Uni Informatik_Mai 2001
©

Think Tools - Alumni Informatik Universität Zürich