Organisation IIA
Das Management von Strukturen
und Prozessen
Prof. Dr. Margit Osterloh
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Aktuelle Organisationsformen:
Team- und Projektorganisation
1. Teams als Ergänzung zur traditionellen Organisation
1.1 Interne Organisation von Teams
1.1 Warum Teams als Ergänzung zur traditionellen hierarchischen
Organisation?
1.3 Parallelorganisation
1.3.1 Qualitätszirkel
1.3.2 Reorganisationsteams
1.3.3 Hypertextorganisation
1.4 Teilautonome Arbeitsgruppen
2. Teams als konstitutives Element der Organisation
2.1 Projekt-Organisation
2.2 Gruppen-Organisation nach Likert
2.3 Zirkuläre Organisation
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IOU – Institut für Organisation und Unternehmenstheorien, Universität Zürich
SS 2006/ 139
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Teams als Ergänzung zu traditionellen Organisationsformen
• Vorbemerkung: 2 Ebenen der Behandlung von Teams/Gruppen
• Interne Organisation von Teams
• Einordnung von Teams in die Gesamtorganisation
• Dabei geht es um die Frage des Verhältnisses zwischen den
Gruppen in Bezug auf die Koordination, Motivation und Orientierung
• Das Problem des sozialen Dilemmas entsteht auf beiden Ebenen
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SS 2006/ 140
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23.05.2006
Definition Team/Gruppe
• Zwei oder mehr Personen, deren Gesamtzahl aber so gering ist, dass
jede Person mit jeder anderen in direkten Kontakt treten kann
• Tatsächliches Auftreten von Kontakten (Interaktionen) über eine
längere Zeitspanne hinweg
• Gemeinsames Ziel
• Zugehörigkeitsgefühl bei den Mitgliedern der Gruppe („Wir-Gefühl“,
„Teamgeist“, „Gruppenkohäsion“)
Möglichkeit der Konsensfindung
Möglichkeit der wechselseitigen Überwachung
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SS 2006/ 141
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Interne Organisation von Teams I
• Koordination
• Eingeschränkte Möglichkeit von Weisungen und internen Preisen
(und damit Lösung des Problems des sozialen Dilemmas) wegen
• mangelnder Beobachtbarkeit des individuellen Inputs und Outputs
von aussen
• mangelnder Zurechenbarkeit des Outputs
 multiple task-Problem, OCB-Problem
• deshalb steht Selbstabstimmung/Partizipation im Mittelpunkt
• Orientierung
• Besonders gute Möglichkeiten zum Austausch von explizitem und
implizitem Wissen wegen face to face Kontakten
• Erhöhung der Entscheidungskapazität, Irrtumsausgleich
• Zugleich aber Gefahr des groupminds, Risiko-Schub/Vorsichtsschub
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Interne Organisation von Teams II
• Motivation
• Förderung der intrinsischen Motivation durch
• Partizipation
• gemeinsame Normen (gemeinsame Ziele, Gruppenkohäsion)
• Nutzung der Möglichkeiten extrinsischer Motivation zur
Verhinderung des Trittbrettfahrens durch
• wechselseitiger statt hierarchischer Kontrolle/Sanktionen
• peer pressure
• Voraussetzung ist allerdings immer intrinsische Motivation bei
einem Teil der Gruppenmitglieder wegen
• psychischer Kosten beim Sanktionierer
• Scham beim Sanktionierten
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Warum Teams als Ergänzung zur traditionellen hierarchischen
Organisation? I
• Gleichzeitigkeit von flacher Hierarchie und hoher Partizipation
• Voraussetzung flacher Entscheidungsstrukturen: Grosse
Kontrollspannen
• Im traditionellen Modell (z.B. fordistische Fliessbandfertigung,
American Airlines)
• Hohe Standardisierung (= hohe Weisungsintensität)
• Geringe Informationsasymmetrie auf Seiten des Vorgesetzten
• Kleinteilige Ergebniskontrolle einzelner Personen
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Warum Teams als Ergänzung zur traditionellen hierarchischen
Organisation? II
• Im Gruppenmodell
• modulares Modell (vorwiegend sequentielle Interdependenzen
zwischen den Gruppen)
• innerhalb der Gruppen: hohe Partizipation (Selbstabstimmung)
• zwischen den Gruppen: interne Preise oder Ergebnissteuerung
• partizipatives Modell (reziproke/gepoolte Interdependenzen in und
zwischen den Gruppen, z.B. Southwest Airlines)
• innerhalb der Gruppen: hohe Partizipation (Selbstabstimmung)
• zwischen Gruppen bzw. Gruppen und Vorgesetztem: kleine
Kontrollspanne, hohe Partizipation zwischen Gruppe und
Vorgesetztem
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Warum Teams als Ergänzung zur traditionellen hierarchischen
Organisation? III
• Dilemma zwischen Innovation und Routine oder “exploration”
und “exploitation”
• Orientierungs- und Motivationsproblem
• Innovation oder “exploration” braucht andere
Entscheidungsverfahren als Routine oder “exploitation”
• Ergänzende Teams mit Mechanismus “Selbstabstimmung” für
innovative Tätigkeiten/”exploration”/Ideenfindung (Phasen 1 – 5 im
Entscheidungsprozess)
• Traditionelle Hierarchie mit Mechanismus “Weisung” (ergänzt um
interne Märkte) für Durchsetzung der
Entscheidung/“exploitation”/Implementation (Phasen 6 und 7 im
Entscheidungsprozess)
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SS 2006/ 146
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Koordinationsproblem:
Einpassung der Teams
in Organisationsstruktur
Lösung 1: Parallelorganisation für “exploration”
ohne AusführungsverAntwortung
Lösung 2: Teilautonome
Arbeitsgruppen mit begrenzter AusführungsVerantwortung
= Übergang zu Teams
als konstitutives Element
der Organisation
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Parallelorganisation
z.B. Qualitätszirkel, Reorganisationsteams, Hypertextorganisation
• Qualitätszirkel
• Merkmale:
•
•
•
•
freiwillig
nicht zeitlich beschränkt (wie Projektteams)
neben der Linienorganisation
Bearbeitung selbst gewählter Probleme z.B. der
• Produktqualität
• Prozessqualität
• Mitarbeiterqualität
(= Unterschiede zu TQM, welches in formale Linienorganisation
eingebunden ist)
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SS 2006/ 148
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Probleme
• wie alle Parallelorganisationen: Verhältnis zu Linienorganisation
prekär, weil andere Entscheidungsverfahren
• Implementationsproblematik
 System aus
• Fachpromotoren: Träger der “exploration”
• Machtpromotoren (steering committees): Träger der
“exploitation”, entscheiden über Ressourcen (Budgets,
Personalfreistellungen) und Umsetzung
• Kommunikationspromotoren (change agents, Moderatoren)
stellen die Verbindung zwischen Fach- und Machtpromotoren
sowie anderen Teams dar.
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SS 2006/ 149
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in Anlehnung an:
Beriger, P. (1986): Quality Circles und Kreativität,
Bern, S. 138/139
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SS 2006/ 150
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Steuerungskomitee:
- erarbeitet Gesamtkonzept (Einführung, Training)
- wählt Koordinatoren aus
- wählt Zirkelleiter in Absprache mit Koordinator aus
- wertet Ergebnisse von Zirkeln
Zirkelleiter (Moderator):
- leitet seinen Zirkel
- protokolliert Ergebnisse
- präsentiert Ergebnisse
- stimmt sich mit anderen Zirkelleitern ab
Koordinator:
- wirkt bei der Auswahl der Zirkelleiter mit
- unterstützt bei Vorbereitung und Durchführung
- koordiniert die Arbeit mehrerer Zirkel
- nimmt Ergebnisse entgegen und leitet sie an die
Steuerungsgruppe weiter
QC-Teilnehmer:
- erarbeiten gemeinsam Lösungen für Probleme
ihres Arbeitsbereiches
können Leitung von Zirkeln übernehmen
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Experten:
- beraten auf Wunsch Zirkel
- nehmen Stellung zu Ergebnissen
- beobachten Zirkelarbeiten
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SS 2006/ 151
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Reorganisationsteams
Steering
Committee:
8 Mitglieder
Active Support Team:
4 Mitglieder
und wechselnde Experten
Core - Team:
3 Gate Gourmet Mitarbeiter
1 Unternehmensberater
Equipment
Handling
Process-Team
Customer
Service
Process-Team
Goods Supply
& Preparation
Process-Team
ExecutiveFlightsProcess-Team
Quelle: Osterloh/Frost 2000, S. 242
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SS 2006/ 152
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Hypertextorganisation I
Projektteam-Ebene
Zusammenarbeit zwischen
Projektteams zur Förderung
der Wissenserzeugung
Projektteam-Mitglieder
bilden ein Hypernetzwerk
über dem Geschäftssystem
Geschäftssystem-Ebene
Wissensbasis-Ebene
Quelle: Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford, S. 169.
Hypertext: Begriff aus der Informatik, bezeichnet ein Konzept,
das aus mehreren Dokumentenschichten besteht, auf die unabhängig
zurückgegriffen werden kann und die miteinander verknüpft werden können.
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SS 2006/ 153
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Hypertextorganisation II
• Geschäftssystemebene (dauerhaft)
= Primärorganisation, Linienorganisation, geeignet für
• Routineaufgaben/Exploitation,
• Phasen der Internalisierung und Kombination im
Wissenskonversionsprozess
• Projektteamebene (zeitlich beschränkt)
= Sekundärorganisation, geeignet für
• Ideenfindung/Exploration
• Phasen der Sozialisation und Externalisation im
Wissenskonversionsprozess
• Ebene der Wissensbasis
= keine eigenständige organisatorische Einheit
• dient der Abspeicherung/Kategorisierung des in den beiden
anderen Ebenen gebildeten Wissens.
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SS 2006/ 154
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Teilautonome Arbeitsgruppen
• mit begrenzter Ausführungsverantwortung
• Teilautonome Arbeitsgruppen sind Kleingruppen im Gesamtsystem
der Unternehmung, deren Mitglieder zusammenhängende
Aufgabenvollzüge gemeinsam zu erfüllen haben und die zur
Wahrnehmung dieser Funktion über entsprechende – vormals auf
höheren hierarchischen Ebenen angesiedelte - Entscheidungs- und
Kontrollbefugnisse verfügen.
• Im Unterschied zu Qualitätszirkeln haben sie teilweise
Implementationskompetenz.
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SS 2006/ 155
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
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Empowerment-Kontinuum
Empowerment
Budgetverwendung
Bestimmung des Teamführers
Ÿ
Funktionsübergreifende
Ÿ
Kooperation
Einstellung von TeamMitgliedern
Kundenkontakt
Kontakt mit Zulieferern
Kontinuierliche Verbesserung
Arbeitsfeinplanung
Qualitätsverantwortung
Instandhaltung und kleine Reparaturen
Verantwortungsgrad
Gegenseitiges Training
20%
40%
60%
80%
Quelle: Wellins, R.S./Byham, W.C./Wilson, J.M. (1991): Empowered Teams. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers
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SS 2006/ 156
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Teams als konstitutives Element der Organisation
• Formen der Projekt-Organisation:
• Stab
• Matrix
• Reine Projektorganisation
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SS 2006/ 157
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23.05.2006
Projekt-Stabs-Organisation
Unternehmensleitung
Unternehmensleitung
Projekt
ProjektAA
Projekt
ProjektBB
Beschaffung
Beschaffung Produktion
Produktion
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Marketing
Marketing
Verwaltung
Verwaltung
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SS 2006/ 158
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Matrix-Projekt-Organisation
Unternehmensleitung
Beschaffung
Produktion
Marketing
Projekt A
Projektbezogenes
Entscheidungssystem
Projekt B
Projekt C
Funktionsbezogenes
Entscheidungssystem
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SS 2006/ 159
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Reine Projektorganisation
Unternehmensleitung
Projekt B
Projekt A
Projekt-Managerin A
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Projekt-Manager B
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SS 2006/ 160
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Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Unterschiedliche Schwerpunkte bei den verschiedenen Formen der
Projektorganisation
• Unterschiede bei
• Dilemma zwischen Innovation (exploration) und Routine
(exploitation)
• Trade-off zwischen
• Spezialisierungsvorteilen ( maximale Ressourceneffizienz und –
effektivität durch economies of scale, Vermeiden von
Doppelspurigkeiten, fachliche Spezialisierung bzw.
Komponentenwissen, unite de doctrine)
• und horizontalen Synergieeffekten (maximale Prozesseffizienz und effektivität durch economies of scope, stärkere Kundenorientierung,
bessere Möglichkeit der Ergebniskontrolle, grössere Flexibilität)
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SS 2006/ 161
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Fallbeispiel Oticon: Spaghetti Organisation I
Organigramm HQ Oticon 1958 - 1988
Top Management Group
1 President
3 Vice Presidents:
Administration, International, Electronics
VP
Administration
Department
Accounting
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VP
International
Department
Long Term Planning
14 Subsidiaries
Logistics
VP
Electronics
Department
Sales and Marketing
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Research
SS 2006/ 162
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Fallbeispiel Oticon: Spaghetti Organisation II
Organigramm HQ Oticon 1990
CEO
Project and Product Committee
(CEO & 3 Manager)
Project Leader
Team member
Team member
Team member
Prof. Dr. Margit Osterloh
Professional Area
Professional Area
Professional Area
Project Leader
Team member
Team member
Team member
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SS 2006/ 163
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Fallbeispiel Oticon: Spaghetti Organisation III
Organigramm HQ Oticon 1991/1992 - 1996
CEO & CFO
Management Group
CEO
Personnel Managers
Professional Managers
Project Leader
Team member
Project & Product Committee
CEO
3 Managers
Professional Area
Professional Area
Team member
Team member
Prof. Dr. Margit Osterloh
Project Leader
Team member
Team member
Professional Area
Team member
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SS 2006/ 164
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Fallbeispiel Oticon: Spaghetti Organisation IV
Organigramm HQ Oticon ab 1996
CEO & CFO
Competence Center
Development Group
2 CEOs
3 Team Managers
1 CC Manager
Professional Area
Professional Area
Professional Area
Team Advanced
Project Leader
Prof. Dr. Margit Osterloh
Team High Volume
Project Leader
Team Technology
Project Leader
Team member
Team member
Team member
Team member
Team member
Team member
Team member
Team member
Team member
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SS 2006/ 165
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Gruppenorganisation nach Likert I
Horizontale und laterale Überlappung durch Querschnitts-Gruppen
Hierarchie-ebene
Projekt
I
II
III
Cross-linking-group
Vertikale Überlappung durch das Linking-Pin-System
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SS 2006/ 166
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Gruppenorganisation nach Likert II
•
•
•
•
Die Gruppenorganisation nach Likert stellt einen Ansatz dar, das Dilemma
zwischen Innovation und Routine und den trade-off zwischen
Ressourceneffizienz und Prozesseffizienz aufzulösen, indem sie ein anderes
Entscheidungsverfahren verwendet:
• Selbstabstimmung anstatt
• Weisung oder
• Interne Preise
Dadurch gleichzeitig:
• bessere Übertragung von implizitem Wissen und
• Förderung der intrinsischen Motivation
Nachteile:
• Aspekte der extrinsischen Motivation und mikropolitischer Einflussnahme
werden unterschätzt
• zeitaufwendig
Reine Formen der Likert-Organisation sind selten
vgl. Frost/Osterloh (2002): Motivation und Organisationsstrukturen, in: Frey, Bruno/Osterloh, Margit:
Managing Motivation, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler.
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SS 2006/ 167
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
Die zirkuläre Organisation I
•
•
23.05.2006
Top Zirkel
Grundprinzip:
Synthetische Verknüpfung
General Management Zirkel
hierarchischer
Prinzip des
Verfahrenssteuerung („domination“
„double links“
= top down Steuerung) mit
konsensbasierter
Selbstabstimmung („selfdetermination“ = bottom up
Teileinheiten Zirkel
Steuerung)
• Synthetisch = integrative
Quelle: Frost, J. (2005): Märkte in Unternehmen.
Organisatorische Steuerung und Theorien der Firma.
Verknüpfung, keine
Wiesbaden: Gabler, S. 373.
Parallelorganisation
Entscheidungsverfahren:
•
Policy-Entscheidung nach Konsens
•
Zirkelzugehörigkeit
•
Double-Linking
•
Wahl nach Konsens
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SS 2006/ 168
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Die zirkuläre Organisation II
Regeln:
1. Entscheidungen über konzeptionelle Belange werden im Konsens
getroffen („no argued objection“). Dies schliesst die Entscheidungen
über andere Entscheidungsverfahren ein, z.B. Majoritäts-Regeln,
Weisungen bei der Implementation.
2. Jedes Organisationsmitglied gehört mindestens einem Zirkel an.
Kennzeichen:
- Gemeinsames Arbeitsziel
- regelmässige Sitzungen über Themen innerhalb der jeweiligen
Domäne
- freiwillige Teilnahme
- Peer-Evaluation
3. Doppelte Links zwischen den Gruppen: Jede Gruppe ist in der
nächsthöheren durch zwei Personen vertreten: Die hierarchische
Linienmanagerin (top down) und einen gewählten Repräsentanten
der Gruppe (bottom up).
Prof. Dr. Margit Osterloh
IOU – Institut für Organisation und Unternehmenstheorien, Universität Zürich
SS 2006/ 169
Organisation IIA: Das Management von Strukturen und Prozessen
Theoretische Grundlagen der organisatorischen Gestaltung
23.05.2006
Die zirkuläre Organisation III
4. Wahl der Zirkelmitglieder nach dem Konsensprinzip nach einer
offenen Diskussion.
5. Kann innerhalb 48 Stunden keine Einigung in einem Zirkel erreicht
werden oder kein neues Argument hervorgebracht werden, wird die
Entscheidung an den nächst höheren Zirkel weitergeleitet.
Prof. Dr. Margit Osterloh
IOU – Institut für Organisation und Unternehmenstheorien, Universität Zürich
SS 2006/ 170

Theoretische Grundlagen der organisatorischen