Herausforderungen in
Zeiten knapper Ressourcen
und zunehmender
Europäisierung:
Was können wir von
anderen Ländern lernen?
Prof. Tony Bovaird
INLOGOV und
Governance International
Themen auf der Insel

Die Finanzkrise – eine gemeinsame Herausforderung

Von Thatcher/Major und Blair/Brown zur neuen
Koalitionsregierung

Schwerpunkte der Koalitionsregierung

Internationaler Praxistransfer
Die Finanzkrise – eine
gemeinsame Herausforderung
Es ist an der Zeit umzusteuern …
... und Zeit für Innovationen
Kann man vom Ausland lernen?
Antworten zur Auswahl:
„Nein, denn bei uns ist alles anders – die haben andere
finanzielle Rahmenbedingungen … andere gesetzliche
Rahmenbedingungen … eine andere Verwaltungskultur …“
„Wir haben das vor Jahren schon probiert und es hat
nicht funktioniert“
„Das ist interessant, aber momentan bei uns keine
Priorität“
„Wir könnten das niemals der Politik verkaufen …“
„Wir machen das doch bereits.“
Die Studienfahrt beginnt ...
Benchmarking zeigt: Nur der Vergleich mit
andersartigen Verwaltungen ermöglicht Innovationen!
Reformen unter Thatcher und Major
‘Raynor’ Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen
 Verpflichtung zum Ausschreibungswettbewerb (CCT): Einführung1980 und
1988 für Arbeitertätigkeiten in Kommunen, 1988 im Gesundheitswesen und
1992 für Aufgaben des höheren Diensts
 Privatisierung öffentlicher Versorgungseinrichtungen (1982)
 Financial Management Initiative (1983): strategisches Management und
Leistungsmessung
 Executive Agencies (1988): aktuell 80% der Beamtenschaft, Zahl der Beamten
fiel von 750.000 (1975) auf 460.000 (1999)
 Interne Märkte im Gesundheitswesen (1988)
 Leistungsgarantien: “Citizen’s Charter” (1991)
 Market testing (1991)
 Open government : Informationsfreiheit (1994)
 Ethische Standards: Nolan Committee zur Korruptionsbekämpfung (1995 )

Reformen unter Blair und Brown

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Aufgabenkritik - über 80 Untersuchungen
‘Modernisierung’ des Ober- und Unterhauses
Dezentralisierung in Schottland und Wales
Regionale Entwicklungsbehörden
Wiederauflage der Leistungsgarantien: “Service First”
Modernisierung von Ratsstrukturen auf kommunaler Ebene
Leistungsmessung und Verwaltungszusammenarbeit auf kommunaler
Ebene: Best Value; Comprehensive Performance Assessment; Local
Strategic Partnerships, Local Area Agreements und Comprehensive Area
Assessment
Ausweitung kommunaler Kompetenzen
Lockerung der internen Märkete im Gesundheitswesen
E-Government
Better Regulation
Aufgabenkritik auf kommunaler Ebene: “Total Place”
Wo steht die britische Verwaltung?
(1) Stärken



Änderung der Verwaltungskultur
Leistungsmessung und -nachweise sind weithin
akzeptiert (“accountability”)
Signifikante Leistungsverbesserungen
z.B. Reduzierung von Wartezeiten,
verbesserte Schulergebnisse
Niedrige Steuersätze
Einkommensteuersatz in der Regel 20%,
Mehrwertsteuersatz 17.5%
Wo steht die britische Verwaltung?
(2) Schwächen





Budgetdefizit
– 11% von Bruttoinlandsprodukt
Zu zentralisiert
Zu kontrollorientiert
Zu viele Leistungskennzahlen
und Berichtswesen
Schlechtes öffentliches Image
Schwerpunkte der neuen
Koalitionsregierung



Radikale Budgetkürzungen:
25% - 40% Kürzungen in allen
Bereichen mit Ausnahme von
Gesundheit, Schulen und
Entwicklungshilfe
Dezentralisierung des Staates
Entwicklung der “Big Society”





5000 neue Bürgermentoren
‘Big Society Bank’
Bürgerevaluierung aller
Dienstleistungen
Schule in Verantwortung von
Eltern und Vereinen
Transfer von staatlichem
Eigentum an Vereine
Internationaler Praxistransfer
Ausgewählte Fallbespiele
Was wir voneinander lernen können ...
Strategisch wichtige Handlungsfelder
für Verwaltungen in Deutschland:




Strategische Steuerung
Qualitätsmanagement
Bürgerorientierung
Wirkungsorientierung
Strategisch wichtige Handlungsfelder
für Verwaltungen in Groβbritannien:



Bürgerschaftliches Engagement
Kostenrechnung
Dezentralisierung
Fallstudie 1: Strategische
Steuerung (Balanced Scorecard
in Barking-Dagenham)
13
Struktur der Balanced Scorecard in BarkingDagenham:
• Was versuchen wir zu erreichen?
(Leitbild)
• Was müssen wir tun um das Leitbild umzusetzen?
(strategische Ziele)
• Wie können wir messen, ob wir die Ziele erreichen?
(Kennzahlen)
Fallstudie 1: Strategische
Steuerung (Balanced Scorecard in
Barking-Dagenham)
Bürgerinteressen haben Vorrang
Kundeninteressen haben Vorrang
In die Zukunft investieren
Personal ist wichtig
Leistung zählt
Fallstudie 1: Strategische
Steuerung (Balanced Scorecard
in Barking-Dagenham)
Raising
Pride
Developing
Rights &
Responsibilities
Promoting
Equal Opps,
Celebrating
Diversity
Improving
Health,
Housing,
Social Care
Cleaner,
Greener,
Safer
Better
Education
& Learning
for all
Regenerating
Local
Economy
Providing
Accessible,
Local
Services
Improving
Standards
Community
Leadership
Role
Every
Pound
Counts
Allocating
resources to
support
priorities
Investment
through
Partnerships
Community First
Meeting
Customer
Needs
First
Customer First
Funding the Future- Financial & Resource Perspective
Redesign
Processes &
Programmes to
put Customers
First
Performance
&
Accountability
Empowering
Decisions,
Informing
Choice
Integrated
Financial &
Service
Planning
Excellence
through
Partnerships
Performance Counts - Organisational Processes Perspective
Building
Confidence,
Enhancing
Reputation
Embed
the Core
Competencies
People Matter - Learning & Growth Perspective
Building
Project
Management
Skills
Providing
Strategic
Leadership
Supporting
Innovation,
Risk &
Reward
Fallstudie 1: Strategische
Steuerung (Balanced Scorecard
in Barking-Dagenham)
Community First
• % of residents with a positive
perception of the Borough
• The level of the “Equalities standard”
for local government to which the
Council performs
The level of the “Equalities standard”
to which B&D public sector bodies
perform
• Numbers of citizens involved in
Council consultations
• Number of deaths by Heart Disease
in B&D
% of homes that meet the decency
standard as a percentage of total
public & private stock
• % of residents with a positive
perception of public safety
% of residents with a positive
perception of the overall appearance
of the Borough
• % of education & learning indicators
at above national average
% of education & learning indicators
at or above top quartile
• Average income of B&D citizens
Customer First
Funding the Future
• % of residents satisfied with the
quality of services
• % of access indicators at or above
top quartile
• % of quality & service outcome
indicators at or above top quartile
• % of community strategy actions
delivered on time & as planned
• % of cost indicators in best quartile
• % of Capital schemes delivered on time &
within budget
• % of overall budget which is re-directed to
priorities
• % of capital funding generated from
external sources
% of revenue funding generated from
external sources
People Matter
Performance Counts
• 1–10 rating by key stakeholders against
•
reputation drivers
• % of staff satisfied with the quality of their
appraisal & personal development planning •
• % of managers trained in project
management techniques
•
• % of staff who are satisfied that the
leadership of their manager enables them to •
place their work in the context of the
Community Priorities and/or strategic
•
objectives
• % of BV inspections that indicate confidence
in the Council’s ability to make improvement
% of interactions with the public that are
delivered electronically e.g. by telephone,
internet.
% of staff who are set performance targets
as a result of appraisal/appointment
% of reports to members that are
appropriate & of good quality
% of Balanced Scorecard actions
implemented on time and as planned
% of partnership strategies/action plans
delivered on time & as planned
Fallstudie 2: Qualitätsmanagement
(CRM in Sutton)
Die Ausgangslage im Londoner Bezirk Sutton (im Jahr 2001):
Ca. 50% der Telefonanrufe beantwortet
Ca. 40% der Fälle während des Telefonanrufs gelöst
Öffnungszeiten 9.00 – 17.00 Uhr
Education
Social Services
Environment
Housing
Back Office Systems
Back Office Systems
Back Office Systems
Back Office Systems
Fallstudie 2: Qualitätsmanagement
(CRM in Sutton)
93% der Telefonanrufe beantwortet
88% der Fälle unmittelbar gelöst
Öffnungszeiten 8.00 – 20.00 Uhr
2010
CRM
Education
Social Services
Environment
Housing
Back Office Systems
Back Office Systems
Back Office Systems
Back Office Systems
CUSTOMER RELATIONS MANAGEMENT IST MEHR ALS EIN CALL CENTRE!
Fallstudie 2: Qualitätsmanagement
(CRM in Sutton)
Elemente des Leistungsversprechens in Sutton

Relevante Informationen über das Dienstleistungsangebot:
Wer ist berechtigt? Wann und wo ist die Dienstleistung
verfügbar? Welche Unterlagen sind erforderlich? Weitere
Zugangsvoraussetzungen etc.

Klar kommunizierte Leistungsstandards: Verpflichtung des
Dienstleisters, die Leistung innerhalb eines bestimmten
Zeitraums und zu einem klar definierten Qualitätsstandard zu
erbringen.

Beschwerdemöglichkeit: Der Dienstleister ermutigt die
Verwaltungskunden negative und positive Rückmeldungen zu
geben (aktives Beschwerdemanagement)
Fallstudie 2: Qualitätsmanagement
(CRM in Sutton)
Fallstudie 3: Bürgerorientierung
(Web 2.0 im Londoner Bezirk
Camden)
Fallstudie 3:
Bürgerorientierung (Web 2.0 im
Londoner Bezirk Camden)
Fallstudie 3:
Bürgerorientierung (Web 2.0 im
Londoner Bezirk Camden)
Fallstudie 3: Bürgerorientierung
(Web 2.0 im Londoner Bezirk
Camden)
Fallstudie 4: Wirkungsorientierung
(Verkehrssicherheit in South
Somerset)
Quelle:
Governance
International
www.govint.org
Fallstudie 4: Wirkungsorientierung
(Verkehrssicherheit in South
Somerset)
Erfolgsfaktoren



Verwaltungszusammenarbeit
(z.B. Polizei, Feuerwehr, Kommune)
Koordination der Bürgerinnen und Bürger untereinander
und mit Polizei
(Einsatz einer Teilzeitkraft als Koordinatorin)
Motivation der Bürgerinnen und Bürger
(z.B. laufende on-line Berichterstattung über Ergebnisse)
Fallstudie 5: Jugendliche beraten
Jugendliche in Beziehungsfragen – die
Peer educators in Lambeth
 Ausgangspunkt: 2002 verzeichnet Lambeth
überdurchschnittlich hohe Zahl von
Schwangerschaften bei Minderjährigen
 Jugendparlament von Lambeth bildet
Jugendliche als “Peer Educators” in
Beziehungsfragen aus
 mittlerweile mehr als 250 “Peer Educators”,
100 Workshops/Jahr
 Rückgang von Schwangerschaften bei
Minderjährigen um 26% seit 2003
Fallstudie 5: Peer educators in Lambeth
Erfolgsfaktoren
 vertrauensvolle Zusammenarbeit
zwischen Zielgruppe und Fachkräften
der öffentlichen Verwaltung
 professioneller Ansatz der
Freiwilligenarbeit (Selbstwertung nach
Workshops, externe Evaluierung,
Leistungsmessung)
 “Peer Educator” Ausbildung als
Sprungbrett in den Beruf
Ein neues Steuerungsmodell
für die Verwaltung 2.0
Quelle:
Governance
International
www.govint.org
… und was jetzt?



Kommen Sie nach Groβbritannien und sehen
Sie selbst
 Studienfahrten (Sommer 2011)
 Austausch und Coaching
Hören Sie selbst
 Laden Sie Ihre britischen Kollegen/innen ein
 Nehmen Sie am Erfahrungsaustausch teil
(z.B. im Rahmen von Städtepartnerschaften)
Probieren Sie es selbst aus
 am besten mit Critical Friends (z.B. im
Rahmen einer Peer Review)
Kontakt
Prof. Tony Bovaird
[email protected]

Verwaltung heute – Herausforderungen in Zeiten knapper