Unternehmensführung
Führungsebenen
Top-Management
Middle-Management
Lower-Management
Führungsebenen
Qualifikation einer Führungskraft
• Fachkompetenz (fachliche Ausbildung)
• Führungskompetenz (Gesprächsführung, …)
• Emotionale Kompetenz (Selbsteinschätzung,
Selbstmanagement)
• Soziale Kompetenz
– Fähigkeit zur Kommunikation
– Fähigkeit zur Gruppenarbeit
– Empathie (Gefühlswelt)
Managementkreis
Ziele vereinbaren
Kontrollieren
Beurteilen
Kommunikation
Motivation
Planen und
Entscheiden
Personenbezogene
Aufgaben
Organisieren
Sachbezogene
Aufgaben
Unternehmenskonzepte
• Marktorientierte Unternehmensführung
– Absatzmarkt + Beschaffungsmarkt (Material, Kapital,
Personal, Information)
• Qualitätsorientierte Unternehmensführung
– Qualitätsmanagement, KVP, TQM
• Ökologieorientierte Unternehmensführung
• Wertorientierte Unternehmensführung
– Shareholder-Value-Ansatz: Interesse der Kapitalgeber
– Balanced-Scorecard-Ansatz: Führen anhand von
Kennzahlen
• Internationale Unternehmensführung
Voraussetzungen für
sachbezogene Aufgaben
• Führungsrahmen
– Vision
– Mission
– Leitbild
– Unternehmenskultur
•
•
•
•
Unternehmensziele
Unternehmensstrategie
Organisationsstruktur
Kontroll- und Beurteilungssystem
Vision, Mission, …
Vision
Was wollen wir bis
Wann erreichen?
Mission
Was wollen wir?
Strategie
Ziele
Handlungspläne
Umweltbedingungen
Wettbewerber
Ressourcen
Rückwirkungen
aus der operativen Ebene
Übergang zur operativen Ebene
Zielsystem
Geschäftsführung
Bereich A
Stellenziele
Bereich B
Stelle 1
Unternehmensziele
Bereich C
Stelle 2
Bereichsziele
Stelle 3
Stelle 4
Wettbewerbsstrategien
Wettbewerbsstrategien
Strategie der
Kostenführerschaft
Differenzierungsstrategie
Konzentrationsstrategie
KO-Niveau
KO-Niveau B
A
Unternehmen A
Unternehmen B
Produkte mit
einzigartigen
Merkmalen
Konzentration
auf Produkte
und/oder Kunden
Portfolio-Strategien
Wachstumsstrategie
Stabilisierungsstrategie
Schrumpfungsstrategie
Instrumente zur
Entscheidungsfindung
Entscheidungstabelle:
• Wenn (unter welchen Bedingungen)
• Dann (welche Maßnahme / Handlung setzt man)
• Entscheidungsregeln (Zusammenhang zwischen
Bedingungen und Handlungsalternative)
Bewertungsprofil:
• Ermittlung der wichtigen Eigenschaften
• Erstellung des Anforderungsprofils
• Beurteilung der tatsächlichen Eignung
• Scoring-Methode: Musskriterien werden definiert
Organisation
• Aufbauorganisation: wie das Unternehmen
organisatorisch aufgebaut ist
• Welche Stelle übernimmt welche Aufgabe
• Ablauforganisation: durch welche Arbeitsabläufe sind die Arbeiten zu erledigen
Aufbauorganisation
Organisationsgestaltung - Einliniensystem I
Organisationsgestaltung - Einliniensystem II
•
Vorteile des Einliniensystems:
–
–
–
–
•
straffe, übersichtliche Organisation,
eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche,
kein Kompetenzgerangel,
gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten.
Nachteile des Einliniensystems:
– starre, zum Teil lange Dienstwege,
– Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen,
– starke Belastung der Vorgesetzen, weil alle Informationen und Entscheidungen
von ihm bearbeitet werden müssen,
– Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation),
– Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen.
•
Die Nachteile verstärken sich mit zunehmender Betriebsgröße. Deshalb
eignet sich das Einliniensystem in der reinen Form nur für kleinere Betriebe.
Organisationsgestaltung - Stabliniensystem I
Das Stabliniensystem ist eine Weiterentwicklung des Einliniensystems. Der
Grundaufbau des Einliniensystems wird dabei ergänzt durch sogenannte
Stabsstellen.
Eine Stabsstelle ist weisungsgebunden an eine Leitungsstelle und hat selbst
keine Entscheidungsbefugnis. Sie übernimmt Beratungs- und
Unterstützungsfunktionen und bereitet Entscheidungen vor. Gegenüber anderen
Stellen hat sie ein Informationsrecht, sie kann die für ihre Arbeit benötigten
Auskünfte unmittelbar einholen.
Organisationsgestaltung - Stabliniensystem II
•
Vorteile des Stabliniensystems:
– der eindeutige Dienstweg und die straffe, übersichtliche Organisation des
Einliniensystems bleiben erhalten,
– Entlastung der Geschäftsleitung,
– weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der
spezialisierten Mitarbeiter,
– Einarbeitung von Nachwuchskräften.
•
Nachteile des Stabliniensystems:
– Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten,
– höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter,
– Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß
wird,
– Entscheidungen werden zu einseitig aus der Sicht der Spezialisten gefällt.
•
In der Praxis findet man Stabsstellen und Stabsabteilungen oft bei
mittleren und größeren Betrieben.
Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem I
Mit zunehmender Betriebsgröße nimmt auch die Arbeitsteilung zu. Es bilden sich immer
mehr Spezialisten für verschiedene Funktionen innerhalb des Betriebes. Die eigentliche
Arbeit bei der Herstellung der Güter ist dann von verschiedenen Funktionsbereichen
(Abteilungen) abhängig.
Bei einem Mehrliniensystem wird jeder dieser Abteilungen ein direktes fachliches
Weisungsrecht gegenüber den untergeordneten Stellen eingeräumt. Ein Stelleninhaber
kann also seine Arbeitsaufträge von verschiedenen Funktionsstellen (Vorgesetzten)
bekommen. Deshalb wird das Mehrliniensystem auch als Funktionalsystem bezeichnet.
Organisationsgestaltung - Mehrliniensystem II
•
Vorteile des Mehrliniensystems:
–
–
–
–
•
Möglichkeit der Spezialisierung in Funktionsbereichen,
kurze Dienstwege,
Motivation der Mitarbeiter,
besseres Betriebsklima.
Nachteile des Mehrliniensystems:
–
–
–
–
unübersichtliche Organisation,
schlechte Kontrolle,
keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche,
Verunsicherung der untergeordneten Stellen durch unterschiedliche
Weisungszuständigkeiten, Koordinationsprobleme zwischen den
Funktionsbereichen.
Organisationsgestaltung - Spartenorganisation
Das Unternehmen wird in objektorientierte Bereiche (Sparten od. Divisionen) gegliedert.
Organisationsgestaltung - Matrixorganisation I
Organisationsgestaltung - Matrixorganisation II
• Vorteile der
Matrixorganisation:
– Förderung der Teamarbeit, verbesserte
Problemlösung weil
Spezialisten aus
verschiedenen Abteilungen
zusammen-arbeiten,
– Entlastung der Leitungs- /
Führungsebene.
•
Nachteile der Matrixorganisation:
– Kompetenzprobleme bei
überschneidenden
Aufgabenbereichen,
– längere Entscheidungszeiträume wegen der Einigung
im Team,
– Gefahr nicht optimaler
Entscheidungen wegen zu
vieler Kompromisse bei der
Einigung im Team,
– hoher Kommunikationsbedarf.
Ablauforganisation
• Aufteilung der Arbeit auf die Stellen und
Abteilungen
• Gliederung der Arbeitsabläufe in und
zwischen Organisationselementen
• Kommunikation zwischen Stellen und
Abteilungen
Trends in der Entwicklung
von Organisationsstrukturen
• Spartenorganisation
• Heterarchie: Netzwerkmodell (selbst
organisierendes System)
• Delegation von Kompetenzen
• Chaosmanagement
• Organismus: alle Teile (Organe) stehen
als gleich wichtig in enger Verbindung
• Informelle Organisation
Kontrollen
• Schlecker
• Lidl
• FAQs zu Big Brother am Arbeitsplatz
Auswirkung von Kontrolle
ausgeprägte Misstrauenskultur (z. B. autoritärer
Führungsstil) im Unternehmen kann zu »inneren
Kündigungen« führen, die Leistung sinkt, weil Mitarbeiter
demotiviert sind
• Zurückhaltung von Informationen
• intransparente Entscheidungsprozesse
• keine Mitwirkungsmöglichkeiten
– tendenziell extrinsische Mitarbeitermotivation
Taylorismus: Das
Kontrollparadoxon
Kritik
• Kontrolle wirkt sich auf die Motivation aus
• Personaler müssen ihren Kontrollauftrag erfüllen, aber
darauf achten, dass die Mitarbeiter nicht demotiviert
werden
• Kontrollmaßnahmen müssen transparent sein und
frühzeitig kommuniziert werden
• liegt der Unternehmenskultur eine intrinsische
Mitarbeitermotivation zugrunde, kann der
Kontrollaufwand reduziert werden
Verhaltensbeeinflussung
durch Kontrolle
Umkehrung des Kontrollparadoxons im Human
Ressource Ansatz (Motivationstheorien):
Grundsätze der Kontrolle
• Kontrolle ist nicht gleich Mißtrauen
• Vorgesetzte muss von Zeit zu Zeit prüfen
– dies fordert auch der Mitarbeiter
• Erst durch Kontrolle wird die Leistung des
Mitarbeiters erkannt
• Kontrolle muss systematisch vorgenommen werden
Führungsverhalten - Führungsstile
• Anderen Leuten Vertrauen entgegen
bringen
• Zielstrebig sein
• Loben und Anerkennung zollen
• Begeisterungsfähigkeit und Überzeugungskraft
• Einfühlungsvermögen
Autoritärer und kooperativer
Führungsstil
Autoritärer Führungsstil
• ist in der Regel sehr stark leistungsorientiert
• lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in eine von ihm
gewünschte Richtung
• ist klar und eindeutig in den Aussagen und
Instruktionen
• ist sehr engagiert und trifft alle wesentlichen
Entscheidungen allein
• besitzt häufig ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl
Laissez-faire-Führungsstil
• überlässt die Mitarbeiter oft sich selbst
• hat geringe Anteilnahme an den Erwartungen,
Bedürfnissen und Problemen
• unternimmt nur geringe Anstrengungen um zum
elingen des Projektes beizutragen
• tritt den Mitarbeitern gegenüber unpersönlich auf
• bringt kaum eigene Ideen in Abteilung/Projekt
mit ein
Kooperativer oder
partizipativer Führungsstil
• trifft als Führungskraft Entscheidungen
gemeinsam mit den Mitarbeitern
• erhöht dadurch deren Motivation und
Selbständigkeit
• fördert die Leistungsbereitschaft
• lässt Kreativität und neue Ideen zu
• befürwortet eine offene Kommunikation
Führung durch die Gruppe –
selbst steuernde Gruppen
• Es gibt keinen Vorgesetzten
• Führung je nach den aktuellen
Bedürfnissen
• Kollegiales Verhältnis der
Zusammenarbeit
• Verbesserung der Arbeitsbedingungen,
Rationalisierungseffekte und Flexibilität
zählen zu den Vorteilen
Situativer Führungsstil
• Es gibt keinen idealen Führungsstil
• Führungskraft muss sich an der Situation
richten
• Führungskraft muss flexibel sein und
unterschiedliche Stile anwenden können
Reifebezogene
Führungskonzeption
Führungsmodelle
Management by Delegation
Management by Exception
Management by Objectives
Mitarbeitermotivation
Bedürfnispyramide von
Maslow
Selbstverwirklichung
Bedürfnis nach Wertschätzung
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Herzbergs Zwei-FaktorenTheorie
MOTIVATOREN
HYGIENE-FAKTOREN
stehen im Zusammenhang mit
dem Arbeitsumfeld
stehen im Zusammenhang mit
der betrieblichen Tätigkeit
Beispiele:
• Leistungserfolg
• Anerkennung
• Arbeitsinhalt
• Verantwortung
• Aufstieg
• Entfaltung
Beispiele:
 Bezahlung
 Arbeitsplatzbedingungen
 Arbeitsplatzsicherheit
 Status und Ansehen
 Führungsstil der Vorgesetzten
 Unternehmenspolitik
McGregors Theorien X + Y
2 Managementbilder:
THEORIE X
Mitarbeiter ist arbeitsscheu,
trägt keine Verantwortung
und will geführt werden
THEORIE Y
Mitarbeiter ist arbeitswillig,
trägt Verantwortung, Selbstdisziplin und Selbstkontrolle
Führung daher durch:
Führung daher durch:
Autorität, Lenkung, Kontrolle
Integration und Selbstverantwortung
Negativ für das
Unternehmen
Positiv für das
Unternehmen

Vorteile