Die psychologische Dimension
von Wandel
Die individuelle Ebene von
Organisationsentwicklungsprozessen
Januar 2006
CHE-Hochschulkurs: „Fakultätsmanagement: von der Verwaltung zur Geschäftsführung“
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Übersicht
I.
Warum ist Widerstand ein Thema von Wandel?
II.
Was ist Widerstand und wie äußert er sich?
III.
Was sind Gründe für Widerstand?
IV.
Wie kommt Widerstand eigentlich zustande? Oder:
Warum fällt Veränderung so schwer?
V.
Was kann man tun?
Januar 2006
Dipl.-Psych. Maren Hiltmann
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I. Change Management - eine Mode?

Online Befragung der internationalen Beratergruppe „Change
Facilitation“, an der 562 Berater, Trainer, Führungskräfte und HRManager aus Profit- und Non-Profit-Organisationen teilgenommen
haben

„Glänzende Zukunftsaussichten für Change Management“, weltweit
taugliches Konstrukt (89% Zustimmung)

„Change-Management-Wissen wird langsam Allgemeingut“, neben
Top Management sind auch in mittleren und unteren Führungsetagen sehr viel mehr Change Management Projekte zu finden.

69% der Befragten berichten von gescheiterten Change Projekten;
Gründe: fehlende Unterstützung von oben, fehlende Einbindung
aller Stakeholder, Kommunikationsmängel sowie allgemeine
Widerstände gegen Wandel
(ManagerSeminare, Juli 2005, S.9)
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Dipl.-Psych. Maren Hiltmann
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I. Die Rolle der psychologischen Dimension

Nach Schätzungen erreichen ca. 2/3 der geplanten
Veränderungsprozesse erreichen ihre Ziele nicht oder scheitern
gänzlich.

Gründe: vielfältiges Zusammenspiel verschiedener Ursachen, u. a.
ein falsches Menschen- und Organisationsbild.

Organisationen sind keine Maschinen und Menschen keine Rädchen
im Getriebe, die nach „Anordnung der Änderung“ „umschalten“
werden.

Es gilt den Menschen aktiv für Veränderung zu gewinnen!
(Rosenstiel & Comelli, 2004)
(Greif et al, 2004)
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I. Ebenen des Wandels in der Hochschule
Sytemebene
Staat
Ebene der Institution
Einzelne Universität
Ebene der Basiseinheiten
Fakultäten / Departments
Ebene der Individuen
Angestellte / Mitarbeiter
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II. Was ist Widerstand?
Widerstand ist eine Kraft, die auf den Erhalt bzw. die Widerherstellung des
Status Quo gerichtet ist und versucht die geplante Veränderung zu behindern
oder zu stoppen. Akzeptanz als Gegenteil von Widerstand ist erst erreicht,
wenn eine positive Handlungsbereitschaft besteht. (z.n. Taut, 2001)
Symptome (in Anlehnung an Doppler & Lauterburg, 2002 )
Aktiv (Angriff)
Passiv (Flucht)
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Verbal (Reden)
Non-verbal (Verhalten)
Widerspruch
Aufregung
Gegenargumentation, Vorwürfe,
Drohungen, Polemik, sturer
Formalismus
Unruhe, Streit, Sitzstreik,
Gerüchte, Cliquenbildung,
Ausweichen
Lustlosigkeit
Schweigen, Blödeln,
Bagatellisieren, ins Lächerliche
ziehen, Unwichtiges debattieren
Unaufmerksamkeit, Müdigkeit,
Fernbleiben, innere Emigration,
Krankheit
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III. Wieso so viel Widerstand in Universitäten?
Widerstand fördernde Charakteristika
Charakteristika Universität
normative Orientierung

hoher Entscheidungsfreiraum/Autonomie

hohe Verantwortung

lange Verweildauer in Position

()
Vorwürfe durch Vorgesetzte
(Pellert, 1999; Wottawa, 2001)
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III. Gründe für Widerstand
Angst vor
Machtverlust
andere
Überzeugungen
Angst vor
Neuem
Prinzip des
Selbstwertschutz
Bedrohung
der Autonomie
Gewohnheiten
…
(z.B. Robbins, 2003)
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IV. Mögliche Abwehrmechanismen

Zu starker Druck von außen, grundlegende Umstrukturierungen
werden als Bedrohung der Freiheit erlebt und können Reaktanz
hervorrufen.

Warum Veränderungen manchmal so schwer sind:
Mechanismen des Selbstwertschutzes können zur emotionalen
Abwehr und zu einer hedonistischen Verzerrung führen (als
Beispiele für mögliche kognitive Prozesse).
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IV. Reaktanztheorie nach Brehm (1966)
Individuen haben die
Freiheit, bestimmte
Verhaltensweisen
auszuführen.
Wird die Freiheit eingeschränkt oder
droht eine Einschränkung, entsteht
das psychisches Bedürfnis, Freiheit
wiederherzustellen. Man bezeichnet
dieses Bedürfnis als Reaktanz.
Konsequenz: Individuen zeigen
Verhaltensweisen, die darauf
zielen, die wahrgenommene
Freiheitseinengung wieder
aufzuheben (Reaktanzverhalten).




Das Ausmaß der Reaktanz hängt ab von:
der Wichtigkeit der bedrohten Freiheit und
der Stärke der Freiheitseinengung
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IV. Reaktanztheorie nach Brehm (1966)
mögliches Reaktanzverhalten
Versuch, Freiheit
direkt wieder
herzustellen
Versuch, Freiheit
indirekt wieder
herzustellen
Abwertung der
eingeschränkten
Verhaltensweise
Aggressivität
Beispiel: Dienstanweisung, keine roten Krawatten mehr zu tragen

Person argumentiert
gegen die Regel oder
ignoriert die Regel
und trägt weiterhin
eine rote Krawatte.
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Person weicht aus
und trägt eine grüne
Krawatte.
Person findet rote
Krawatten
unmodern und trägt
sie nicht mehr.
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Person
kommentiert die
Anordnung negativ.
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IV. Emotionale Abwehr
Einschätzung eines Vorschlages oder Anweisung
zu neuem Verhalten
Neues Verhalten ist
subjektiv besser
Ich hätte mich auch
vorher schon besser
verhalten können
Ich bin an den Missständen
in der Vergangenheit schuld
Ich bin ein Versager
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IV. Emotionale Abwehr
Einschätzung eines Vorschlages oder Anweisung
zu neuem Verhalten
Neues Verhalten ist
subjektiv schlechter
Ich hätte mich auch
vorher nicht besser
verhalten können
Ich habe mich immer
optimal verhalten
Ich bin toll!
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IV. Emotionale Abwehr
Wer ist gerne ein Versager ?
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IV. Die hedonistische Verzerrung
Entscheidung der Person
Erfolg
meine
Fähigkeiten
Misserfolg
meine
Hartnäckigkeit
Kampagne der
Konkurrenz
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Inkompetenz
anderer
„Misserfolg war von mir
nicht zu vermeiden.“
„Ich bin toll.“
Erhöhung des
Selbstwertgefühls
Pech
Abwertung
anderer
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Zunahme der
Änderungsresistenz
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V. Was kann man tun?
Prävention

transparente Veränderungsprozesse: Information, Kommunikation

Beteiligung und gemeinsame Entscheidungsfindung => bessere Entscheidungen, aber
auch um Motivation und Commitment zu erzeugen - Motto: „Verändern macht mehr
Spaß als Verändert-Werden“ (Berner, 2002)

Vertrauen

kleine Entwicklungsschritte (Akzeptanzteppich)

Inseln der Stabilität und Sicherheit

Unterstützungsmaßnahmen (Information, Fortbildung)
Konstruktiver Umgang mit auftretendem Widerstand

Raum geben für Widerstand.

Die Gründe und Botschaften des Widerstandes erkennen und aufnehmen.

Mit dem Widerstand gehen und gemeinsam weitere Wege suchen.
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Verwendete Literatur
Berner, W. (2002). Reaktanz: Die Feinmechanik des Widerstands [online,
http://www.umsetzungsberatung.de/psychologie/reaktanz.php].
Doppler, K. & Lauterburg, Ch. (2002). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten.
Campus.
Greif, S., Runde, B. & Seeberg, I. (2004). Erfolge und Misserfolge beim Change-Management.
Göttingen: Hogrefe.
Pellert, A. (1999). Die Universität als Organisation. Die Kunst, Experten zu managen. Wien: Böhlau.
Pellert, A. (2003). Organisationsentwicklung [online Skript, 22.03.2003].
Robbins, S. P. (2003). Organizational Behavior (10th ed.) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Rosenstiel, L. von & Comelli, G. (2004). Führung im Prozess des Wandels. Wirtschaftspsychologie
aktuell, 11 (1), 30-34.
Taut, S. (2001). Psychologische Erklärungsansätze für Widerstand gegen Programmevaluation. Köln
(Diplomarbeit, Institut für Wirtschafts- und Sozialpsychologie).
Wottawa, H. & Gluminski, I. (1994). Psychologische Theorien für Unternehmen. Göttingen: Verlag für
Angewandte Psychologie.
Wottawa, H. (2001). Qualitätsmanagement durch Zielvereinbarung. In C. Spiel (Hrsg.), Evaluation
universitärer Lehre – zwischen Qualitätsmanagement und Selbstzweck (S. 151-163). Münster:
Waxmann.
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Fakultätsmanagement