Kapitel 6: Organisation der Fertigung
im Wandel
BA Deutsch/Wirtschaftswissenschaften:
„Grundzüge der Produktionswirtschaft“
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Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung
Betrachtet wird eine Abteilung innerhalb des Konzerns
IBM, deren Aufgabe darin besteht, Kredite zur
Finanzierung von Computern zu vergeben.
(aus: Hammer/Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt 1994, S. 53 ff.)
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Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung
Situation vorher
• Telefonische Anfrage bei einem von 14 Mitarbeitern,
der eine Notiz anfertigt.
• Papier wird eine Etage höher von einem Spezialisten
in die EDV eingegeben, der Kunde auf
Kreditwürdigkeit geprüft und das Papier an die
Vertragsabteilung weitergegeben.
• Die Vertragsabteilung passt den
Standarddarlehensvertrag an den Kunden an und
erstellt ein Papier mit den Kreditkonditionen.
• Ein weiterer Mitarbeiter gibt die Daten in einen PC
ein und berechnet den Zinssatz.
• Als letztes erstellt ein Verwaltungsmitarbeiter ein
Angebotsschreiben, das per Post verschickt wird.
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Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung
Situation vorher
• Durchschnittliche Dauer (Durchlaufzeit): 6 Tage
(Maximum 2 Wochen).
• Effektive Bearbeitungszeit: etwa 90 Minuten
• Ständige Anfragen von Käufern
• Keine Informationen über den Stand der Bearbeitung.
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Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung
Das Erfolgsrezept
Ein Großteil der Kunden waren reine
Routinefälle, die von einem Generalisten mit
EDV-Unterstützung allein erledigt werden
können
(Prozessorientierte Aufgaben-Reintegration).
Ergebnis: Reduktion der Durchlaufzeit
auf 4 Stunden bei 100 mal (!) so vielen
Anträgen (ohne neue Mitarbeiter).
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Taylorismus - Merkmale
• Weitgehende Zerlegung der gesamten
Arbeitsaufgabe in kleine Einheiten.
• Feste Zuweisung von Arbeitsinhalten zu Personen.
• Trennung geistiger und manueller Tätigkeit.
• Zentrale Koordination und Kontrolle.
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Taylorismus - Vorteile
• Niedrige Bearbeitungszeiten und hohe Produktivität
(bezogen auf die einzelne Arbeitsaufgabe) durch
Spezialisierungs- und Übungseffekte (Lernkurve).
• Geringe Qualifikationsanforderungen.
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Taylorismus - Nachteile
• Problem der Übergangszeiten.
• Fehlender Überblick des einzelnen über den
Gesamtzusammenhang.
• Geringe Verantwortung der ausführenden
Arbeitskräfte.
• Geringe Flexibilität.
• Monotonie.
• Fehlende Motivation.
• Qualitätsprobleme.
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Lean Management
• Fundamentales Umdenken in der Philosophie der Führung von
Unternehmen.
• „Schlank“ = abgespeckt, athletisch fit.
• Ausgangspunkt MIT-Studie:
Von 1984 bis 1989 untersuchten 54 Wissenschaftler 90
Montagewerke der Automobilindustrie in 14 Ländern. Ergebnis:
Die Japaner waren in fast allen Belangen überlegen, weil sie mit
- der Hälfte der Mitarbeiter,
- der Hälfte der Entwicklungsstunden,
- einem Drittel der Bestände,
- einem Fünftel der Zulieferer,
- doppelt so viele Modelle,
- mit dreimal so hoher Produktqualität und
- viermal kürzeren Lieferzeiten
herstellten.
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Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob)
(1) Handwerkliche Produktion
- hochqualifizierte Arbeiter
- Universalwerkzeuge
- auftragsbezogene Einzelfertigung
(2) Taylorismus/Fordismus
- Massenfertigung
- extrem spezialisierte Arbeitsteilung
- Fließfertigung
Industrielle
Revolution
„Zweite
Revolution“
(3) Lean Production/Management
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Genese industrieller Fertigungskonzepte (sehr grob)
Flexibilität
handwerkliche
Fertigung
Lean
Production
2. Rev.
1. Rev.
Taylorismus
Effizienz
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Kernelemente des Lean Management
• Analyse der gesamten Wertschöpfungskette
(Prozessorientierung).
Zentraler Begriff: MUDA (Verschwendung) beseitigen, z.B.:
- keine unnötigen Nacharbeiten,
- keine Blindleistungen (non-value-added)
- keine Doppelarbeiten
- keine überflüssige Bürokratie
- keine unnötigen Transportwege
• Perspektivenwechsel: Vom Sach- zum Humanvermögen.
(z.B. auch betriebliches Vorschlagwesen).
• Abkehr vom Taylorismus (Reintegration der Arbeit).
• Gruppenarbeit: Delegation der Verantwortung über einen
größeren Ausschnitt der Produktionskette (insbesondere Rüsten
und Instandhaltung) auf eine Gruppe.
• Interne-Kunden-Lieferantenbeziehungen.
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Kernelemente des Lean Management
• Flache Hierarchien.
• Reduzierung der Fertigungstiefe durch Outsourcing.
• Reduzierung der Lieferantenzahl und Schaffung
partnerschaftlicher Beziehungen.
• Vermeidung von Lägern (KANBAN, Just-in-Time).
• Fertigungssegmentierung und Flussprinzip.
• Einfache, funktionierende Lösungen anstelle blinder Automation.
• Total Quality Management.
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Priorität der Funktion
Funktionale Spezialisierung
Funktionale Spezialisierung
mit prozeßorientierten Stäben
Prozeßteams aus funktionalen
Spezialisten
Matrixorganisation
Case Management mit Zugriff
auf funktionale Stäbe oder
Dienstleister
Priorität des Prozesses
Case management als
reine Prozeßspezialisierung
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Leitung
Beschaffung
Produktion
Absatz
Transport
Verwaltung
Auftragspapiere
Warenversand
Fertigung
Lagerentnahme
Lagerauftrag
Fakturierung
Fertigungsauftrag
Auftrag
Kunde
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Vom Lean Management zum Supply Chain Management
Zulieferer
der
Zulieferer
Zulieferer
Unternehmen
Forschung
Prototypen& Entwicklung fertigung
Kunde
Kunde
des
Kunden
Komponentenfertigung
Vertrieb
Konstruktion
Absatzplanung
Montage
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Bull-Whip Effekt: Das Pampers-Beispiel
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Der Bullwhip-Effekt
Der Peitschenschlageffekt bezeichnet die
Zunahme der Schwankungen im Bedarfsverlauf
entlang der Wertschöpfungskette in Richtung der
Zulieferer.
Hersteller
Großhändler
Einzelhändler
Endverbraucher
Zulieferer
Güterfluss
Informationsfluss
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Ursachen des Bull-Whip-Effekts
• Unsicherheiten und Informationsdefizite bei der
Nachfrageprognose: Materialbestellungen enthalten implizit
Sicherheitsbestände, um Unsicherheiten in der
Nachfrageprognose zu begegnen. Ferner wird nur auf die
jeweils benachbarte Stufe geachtet.
• Defizite in der Bestellmengenplanung: Durch Bestell- und
Transportkosten wird mehr eingekauft, als zunächst eigentlich
nötig ist.
• Preisfluktuationen (z.B. durch Sonderangenote): Bei
Preisschwankungen schwankt auch die Konsumentennachfrage
und diese kleine Schwankung verstärkt sich im Verlauf der
Supply Chain.
• Auftragskontingentierung und Engpasspoker: Bei
wiederkehrenden Verknappungssituationen kaufen die Kunden
in Zeiten ausreichenden Angebots mehr als sie benötigen
(Hamsterkäufe).
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Gegenmaßnahmen zum Bull-Whip-Effekt
• Keine isolierten und damit mehrfachen
Nachfrageprognosen. Übermitteln der
Nachfrageprognose des letzten Gliedes der Supply
Chain an die Vorläufer.
• Verringerung der Bestellmengen und Erhöhung der
Bestellfrequenzen.
• Preisstabilisierungen.
• Offenlegung der Material- und Kapazitätssituation
gegenüber Kunden. Bevorzugung von Kunden mit
den höchsten Verkaufszahlen.
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Supply Chain Management
„Extended Enterprise“
Rohstofflieferant
Zulieferer
Produzent
Händler
Kunde
Traditionelles Push-Paradigma
Paradigmenwechsel: Pull
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What Supply Chain Management is about
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Klausurperspektiven
•
•
•
•
•
•
•
operative PPP
Gutenberg oder Typ A
Losgröße/Bestellmenge
Ablaufplanung
Gozintho
ABC-Analyse
BoA
• Teilpläne und
Interdependenzen
• Lean Management
• SCM/Bull Whip
• KANBAN
• Materialdisposition
• Parameter der
Ablaufplanung
• Fertigungstiefe
• Zieldiskussion
• Strategische Beschaffung
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Die Moral von der Geschichte:
Selbst wenn Dein Professor es nicht
schafft, Dich hoch zu ziehen
ABER
fallen lassen wird er Dich auch nicht!
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Illustrationsbeispiel zur Prozessorientierung