ROTE SEITEN:
EUROPA UND NONPROFITS
Ausgabe 2|2015
www.stiftung-sponsoring.de
Das Magazin für NonprofitManagement und -Marketing
WAS GEHT ÜBER GRENZEN?
GEMEINSAMKEITEN UND UNTERSCHIEDE
GESPRÄCH
DIW-Präsident Fratzscher zur
deutschen Wirtschaftslage,
notwendigen Strukturreformen und zu attraktiven Geldanlagen außerhalb Europas
AKTUELLES
Attac, Pegida u.a. werfen
die Frage auf, wie weit politisches Engagement einer
Körperschaft im Rahmen der
Gemeinnützigkeit gehen darf
SCHWERPUNKT
Aus international vergleichender Perspektive werden
Entwicklungen, Themenund Handlungsfelder des
Stiftungswesens betrachtet
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Organisation & Finanzen
QUALITÄT IN DER AUSBILDUNG
Zusammenhänge vermitteln –
Abhängigkeiten erkennen – Spielräume gestalten
von Roland Bender, Stuttgart, Julia Portmann, Istanbul (Türkei), und Roland Zeides, Heilbronn
Bedingt durch die steigende Anzahl deutscher Stiftungen und ihre wachsende gesellschaftspolitische
Notwendigkeit gewinnt eine (Aus-)Bildung zunehmend an Bedeutung, die auf die Besonderheiten des
Stiftungsmanagements ausgerichtet ist. Häufig finden
im Aus- und Weiterbildungsbetrieb allerdings nur die
klassischen Formen der Wissensvermittlung Anwendung: Die einzelnen Themen werden von Experten
und erfahrenen Praktikern in Seminarform thematisch
aufeinander aufbauend präsentiert. Interdependenzen
der einzelnen Fachinhalte zu erkennen, bleibt den Lernenden dabei meist selbst überlassen.
Diesem Defizit kann ein ganzheitliches, integratives Lernkonzept begegnen, das die Wechselwirkungen einzelner Managemententscheidungen verdeutlicht und diese in Gesamtzusammenhängen beurteilt. Die Autoren haben es unternommen,
an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg ein solches
Modell zu entwickeln und anzuwenden.
RECHTSFORMWAHL: RECHTLICHE ECKPFEILER
IM EINKLANG MIT DEM STIFTERWILLEN
Bereits bei der Gründung einer gemeinnützigen Organisation
sollte der Stifter ein klares Bild davon haben, in welchem
Bereich er tätig werden möchte und was das Ziel seiner Aktivität sein soll. Denn gerade zu Beginn stellen sich vielfältige
Fragen, deren Beantwortung wesentlich für die Wahl der
Rechtsform, die Einrichtung der handelnden Organe und weiterer Gremien sowie die Gestaltung der operativen Arbeit ist.
Indes ist immer wieder festzustellen, dass den Studierenden
die gängigen Rechtsformen gemeinnütziger Einrichtungen
wie Stiftungen, Vereine und gemeinnützige GmbH etc. zwar
bekannt sind, sie jedoch nur ungefähre Vorstellungen darüber
haben, welche Folgen in der Praxis mit der Rechtsformwahl
einhergehen. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll,
in der Lehre nicht nur die jeweiligen Gründungsvoraussetzungen darzustellen, sondern auch die Wirkung der jeweiligen
Rechtsform für die spätere Tätigkeit zu vermitteln.
STRATEGIEARBEIT:
VOM STIFTERWILLEN ZUR FÖRDERPRAXIS
Gutes zu tun (gewachsene Strategie), ist für gemeinwohlorientierte Organisationen nicht ausreichend. Um die beabsichtigte Wirkung zu erzielen, bedarf es vielmehr einer wohl überlegten Strategie. Der Stifterwille und dessen Implikationen für
den rechtlichen Rahmen der Organisationsgestaltung sind bei
der systematischen Strategieplanung zu berücksichtigen.
Stiftung&Sponsoring 2|2015
Nach einer strategischen Analyse der Themenfelder, in denen
sich der Stifter engagieren möchte, bietet es sich an, die
zentralen Grundsätze des Selbstverständnisses der Stiftung
in einem Leitbild festzulegen. Anschließend kann eine generische Geschäftsstrategie ermittelt, bewertet und konkretisiert
werden. Nach der Erarbeitung der Gesamtstrategie sind die
nächsten Schritte die Definition der Implementierung sowie
die Gesamtbeurteilung der festgelegten Strategien.
STIFTUNGSORGANISATION:
DIE STRUKTUR FOLGT DER STRATEGIE
Das Zusammendenken rechtlicher Grundlagen und strategischer Planung verdeutlicht die Prioritäten bei der Festlegung
der Struktur der Stiftung: Welche Entscheidungsgremien
mit welchen Befugnissen etabliert werden sollen, wie die
Ausgestaltung der Aufsichtsgremien gestaltet werden, wer
die Verantwortung für die operative Umsetzung trägt, sind
weitreichende Entscheidungen, die im Lichte der Wahl der
Rechtsform und der Strategie festgelegt werden müssen.
Diese Entscheidungen sind konstitutive Elemente für die
Errichtung einer Stiftung und stellen somit bereits erhebliche
Weichenstellungen dar.
MITTELVERWENDUNG: DIE FÖRDERPOLITIK DER STIFTUNG
Entscheidungen über die Ausgestaltung der Fördertätigkeit können nicht unabhängig von inhaltlich-strategischen
Überlegungen getroffen werden. Neben der klassischen
Entscheidung zwischen einer operativen Zweckverwirklichung
oder einer fördernden Tätigkeit sind auch Aspekte der Unterstützung der Partner zur Selbstbefähigung als eigenständige
Akteure oder die Frage der Netzwerkbildung als Förderform
zu beachten. Die bei der Gestaltung der Stiftungsstruktur festgelegten Entscheidungskompetenzen bestimmen auch die
Handlungsfähigkeit der Organisation. Grundlegende Fragen
der Anlagestrategie und die unmittelbaren Handlungsmöglichkeiten des Vermögens für den angestrebten Förderzweck
(Verbrauchsstiftung oder ertragsbasierte Fördertätigkeit) sind
abzuwägen und eröffnen jeweils unterschiedliche Handlungsoptionen.
Mit der Festlegung des Förderzwecks bedarf es der Präzisierung, wie dieser zu verwirklichen ist: Soll die Stiftung eigene
Projekte verwirklichen? Soll die Stiftungstätigkeit durch einen
Treuhänder professionell gemanagt werden? Oder will der
Stifter lieber andere Initiativen unterstützen, die in seinem
Sinne bereits unterwegs sind? Jede dieser Entscheidungen hat
Konsequenzen für die Art der Aufbau- und Ablauforganisation der Stiftung.
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Organisation & Finanzen
PROJEKTSELEKTION UND PROJEKTMONITORING
Mit der Entscheidung über die Art der Verwirklichung des
Förderzwecks wird bereits festgelegt, welche Verfahren eher
geeignet sind, die gewünschten Ziele zu erreichen. Bei einer
Umsetzung des Förderzwecks durch Dritte müssen Fragen der
Antragsbearbeitung, Prüfkriterien und thematische Eingrenzungen definiert werden. In der Folge stellt sich die Frage,
ob Experten oder Gutachter für die Beurteilung der Anträge
benötigt werden oder der Stifter über die nötige Expertise verfügt. Zu entscheiden ist ebenso, ob möglichst viele Initiativen
in Form z.B. eines Wettbewerbs oder einer Ausschreibung auf
das Thema der Stiftung aufmerksam gemacht werden oder
die Projekte aktiv selbst gesucht werden sollen.
Bei der Entwicklung eigener Projekte stellt sich neben der
thematischen Ausrichtung zudem die Frage nach den personellen und sachlichen Ressourcen der Stiftung. Hierbei
zeigen sich wiederum rechtliche Querbezüge zu Fragen
der Anstellungsbedingungen und der Dauer der Anstellung
von Projektmitarbeitern. Überdies zeigt sich auch hier der
Einfluss der Stiftungsstrategie: Will die Stiftung ein Thema
langfristig verfolgen oder breit in möglichst verschiedenen
Themenfeldern aktiv sein? Davon hängt ab, wie langfristig
das Handeln der Stiftung im konkreten Förderkontext auszugestalten ist.
Unmittelbar schließt sich die Frage an, wie die geförderten
Vorhaben begleitet werden sollen. Werden die Projektverantwortlichen durch eine enge Begleitung der Stiftung
unterstützt oder wird diese Aufgabe an Dienstleister wie
externe Projektbegleiter oder professionelle Organisationen
delegiert? Je nach Stifterwille und Förderstrategie gestaltet
sich die Begleitung der geförderten Projekte sehr unterschiedlich. Auch hier zeigt sich, dass es durch die gegenseitige Abhängigkeit von Strategie und operativ/fördernder
Tätigkeit kein „richtig“ oder „falsch“ gibt. Der Rückbezug
der Ausgestaltung der Förderpraxis auf die Strategie führt in
einer lernenden Organisation zu laufenden Modifikationen
mit dem Ziel, dem Fördergegenstand noch sachgerechter
zu werden.
KURZ & KNAPP
Aufgrund der multiplen Abhängigkeiten von Entscheidungen im Rahmen der Gründung einer Stiftung und der
Ausgestaltung ihrer Tätigkeit ist in der Ausbildung von Stiftungsmanagern ein integratives Lehrkonzept notwendig, das
die Gesamtzusammenhänge aufzeigt. Erst die unmittelbare
Diskussion der einzelnen Schritte bei der Errichtung einer
Stiftung ermöglicht den Lernenden das Verständnis für die
Kausalkette ihrer Entscheidungen und eröffnet gleichzeitig
Optionen, um Handlungsspielräume zu gestalten. 
ZUM THEMA
Fleisch, Hans: Stiftungsmanagement. Ein Leitfaden für erfolgreiche Stiftungsarbeit, 2013
Lang, Niklas / Schnieper, Peppi: Professionelles Management
von Stiftungen. Ein Leitfaden für Stiftungspraktiker, 2007
Grünig, Rudolf / Kühn, Richard: Methodik der strategischen
Planung, 6. Aufl. 2011
in Stiftung&Sponsoring
Musekamp, Claudia: Grundlagen der Stiftungspraxis: E-Learning: Schulungen flexibler anbieten, S&S 6/2014, S. 30
Schlichting, Jürgen: Das Geschäftsmodell. Stiftungen effektiv
und effizient gestalten – eine Anleitung, S&S 1/2015, S. 26-28
Roland Bender ist Bereichsleiter
Personal der Robert Bosch Stiftung
GmbH,
[email protected], www.bosch-stiftung.de;
Dr. Julia Portmann ist Rechtsanwältin
bei Reuter Hald & Partner, portmann@
hald-partner.eu; Roland Zeides vertritt
die Diakonische Jugendhilfe Region Heilbronn e.V. als
Mitglied des Vorstandes, [email protected], www.djhn.
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Stiftung&Sponsoring 2|2015

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