Harte Schnitte – Neues
Wachstum
Managemententwicklung – Wie kann HRM
Führungskräfte stärken
Übersicht
1. Management als Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
2. Harte Schnitte – Neues Wachstum
Widersprüche managen
3. Die Dynamik harter Schnitte
Management Agenda für harte Schnitte – was tun
4. Die Dynamik neuen Wachstums
Prozesse neuen Wachstums
Management Agenda für neues Wachstum – was tun
5. Führung für harte Schnitte und neues Wachstum
6. Leadership und Führungsrepertoire
7. Trends für Management Development
Best Practice – Rollenrepertoire
Pionierbeispiele
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
1. Management als
Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Die Hitliste der Entscheidungskriterien von Financial Analysts
(35 % nicht finanzielle Informationen) - Rangreihe:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Umsetzung der Unternehmensstrategie
Glaubwürdigkeit des Managements
Qualität der Unternehmensstrategie
Innovation
Fähigkeit, Mitarbeiter mit Potential zu gewinnen und zu halten
Marktanteil
Managementexpertise
Bezahlungssysteme abgestimmt auf Shareholderinteressen
Leadership in der Forschung
Qualität wesentlicher Geschäftsprozesse
(Ernst & Young 1998)
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
1. Management als
Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Das Fortune Magazin eruiert jährlich die „most admired companies“
(employer Ist choice) nach folgenden Kriterien:
•
•
•
•
•
•
•
•
Innovationskraft
Managementqualität
Human Resources Potential/Talent
Produkt- und Servicequalität
langfristiger Investitionswert
finanzielle Stabilität
soziale Verantwortlichkeit und
Verwendungszweck des Firmenkapitals
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
1. Management als
Wettbewerbsvorteil – Zahlen, Daten, Fakten
Changemanagement als Herausforderung für Leadership
(Quelle AMA 2001)
• 36 % aller Unternehmen verfolgen zugleich Restrukturierungsziele
(Downsizing) und Wachstumsziele
• Gleichzeitige Wachstums- und Rationalisierungsinitiativen sind
mittelfristig am erfolgreichsten (Produktivität, Profitabilität,
Shareholder Value, Produktqualität)
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
2. Harte Schnitte – Neues Wachstum
Widersprüche managen
Harte Schnitte
Neues Wachstum
Ziele
Fokus auf kurzfristige Finanzkennzahlen,
Effizienz und ökonomisches Kapital
Fokus auf langfristige Erfolgspotenziale für
die Zukunft - Investment und
Wissenskapital
Steuerung
Top down - straff, klar, direktiv, linear, nach
Programm ("planned change")
Involvement: Anreize für bottom up und
quer Selbststeuerung und Vernetzung,
offen. "emergent change" stärken
Inhalte
Ressourcen/Kosten senken - Fokus auf
Prozesse, Struktur, Systeme
Involvement, innovative Kultur
Human
Resources
eher als Kosten betrachten
eher als Kapital, Resource, "Entrepreneure"
Logik der
Gefühle
erfordern längeren Verarbeitungsprozess
(Sorgen, Misstrauen, Aggression,
Enttäuschung, Abschied nehmen allmählich neues Commitment)
erfordert Konzentration, Gemeinsamkeit
(Teams sind wichtig) und Freude,
Herausforderung und Zuversicht
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
2. Harte Schnitte – Neues Wachstum
Widersprüche managen
Wirklichkeitskonstruktion
Gefühl von Verlust, Verlierer sein prägt die
Wahrnehmung
Aufbruch und Mix von
Disziplin/"Abenteuerstimmung" prägt die
Wahrnehmung (Pioniere, Gewinner der
Zukunft)
Architektur
Kernteam steuert Prozess der harten
Schnitte - intensives Involvement von HR
und der Linienmanager in der Umsetzung
autonome Initiativen mit schnellen
Experimenten unterstützen - abseits der
Linie und des Tagesgeschäft (Schutz bis
zur Reife)
Orientierung
Sog nach Vergangenheit und nach innen Bedürfnis nach Stabilisierung und
Erneuerung des Kontraktes Mitarbeiter Unternehmen
Sog nach Zukunft und nach außen Bedürfnis nach "Bestehendes zu
ignorieren" zu überwinden
Führungskräfte
Produzenten, Botschafter und Umsetzer
der "schlechten Nachricht" - Situation
erfordert Präsenz und Rollen als
"Umsetzer", Coach, Kommunikator und
Krisen/Transitionexperte (Sicherheit,
Orientierung)
Architekt, "Enabler" und Promotoren für
Innovation - Situation erfordert loslassen
und Autonomie zu stärken, "Revolutionäre"
zu ermutigen (Aufbruch, Neuland)
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Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
3. Die Dynamik harter Schnitte
• Schlüsselfähigkeiten und Problemlösungspotentiale gehen verloren
• Materiell-psychologischer Kontrakt zwischen Mitarbeiter und
Unternehmen gerät aus dem Gleichgewicht
• Suche nach Sündenböcken bzw. Misstrauen und Vorwürfe
• Managementfokus auf operative Inhalte
• Kosten des Umbruchs
• Informationsunsicherheit und –mangel
• Der Arbeitsdruck nimmt zu
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Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
3. Management Agenda für harte Schnitte – was
tun
• Sorgfältig entscheiden – Downsizing als Abbauen von Mitarbeitern als
letzte Alternative
• Glaubwürdig konkretisieren, was die harten Schnitte bringen
• Umfassende Planung der harten Schnitte auf Basis einer
Stakeholder-Diagnose
• Kommunikation: so klar und genau wie möglich – offen – interaktiv –
mit inhaltlichen und emotionalen Botschaften
• Umsetzung wie angekündigt und Unterstützungsangebote
• Monitoring und Evaluation der Ergebnisse - kontinuierlich
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Human Power 2002
4. Die Dynamik neuen Wachstums
Exploitation vs. Exploration
evolutionäre Innovation vs. radikale Innovation
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Human Power 2002
4. Prozesse neuen Wachstums
Variation
Variation die Suche
nach radikaler Innovation
beginnt
Straffe Steuerung
• Umsetzung
• kontinuierliche
Innovation/Verbesserung
• Controlling
Lose Steuerung
• Gärungsphase
• Wettbewerb
• Experimente erproben
• Monitoring
Auswahl
Entscheidung
für eine Variante
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Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
4. Managementagenda für neues Wachstum –
was tun
• Offen gesteuerte Innovation
• Offenheit und Schutz für neue Ideen
• Involvement der Mitarbeiter beim Setzen herausfordernder Ziele
/radikale andere Zukunftsbilder
• Freiraum – Vertrauen, Offenheit (Arbeitsgestaltung, Kommunikation
und Infozugänge)
• Zeitressourcen (statt operative Arbeitsüberlastung)
• Unterstützung für Ideen und produktive Debatten
• Innovationsstrategie: Meßkriterien und Anreizsysteme auch für Neues
und Risikofreude
• Innovationschampions, neue revolutionäre Stimmen kommen zu Wort
• Kunden und Wertschöpfungspartner integrieren
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
4. Managementagenda für neues Wachstum –
was tun
• Organisation
Autonomie – Redundanz – Unterschiedlichkeit offen und zugänglich –
kreatives Chaos
• Ausflüge in fremde Welten (drop your tools or you will die)
• Viele, kleine, schnelle, risikoarme Experimente
• Offene Märkte für Ideen, Kapital und Talente schaffen
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
5. Führung für ...
Harte Schnitte
•
•
•
•
direktiv, operativ steuern
kurzfristig und ergebnisorientiert vorgehen/stabilisieren
Prozesse, Kosten und Ressourcen optimieren
Top Down Ansatz, klare Vorgaben Entscheidungen und transparente
(push) Spielregeln
• intensive Kommunikation und hohes Involvement von Senior- und
Mittelmanagement (Linie)
• straff, klar, aber mit Herz führen
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
5. Führung für ...
Neues Wachstum
• über die Gestaltung des Kontextes (Rahmen, Anreize, Setting) steuern
• risiko- und experimentierfreudig vorgehen/irritieren, öffnen, herausfordern
• gären lassen, improvisieren, experimentieren; learning by doing; intensive
Arbeit; Regeln brechen
• Sog schaffen - Engagement und Commitment zu Selbststeuerung für
"Zukunftspilots" entwickeln (push): Vision/Träume als Magnet, Autonomie
stärken, Redundanz schaffen, Unterschiede stärken und nutzen,
Fluktuation und Chaos ermöglichen
• andere Wirklichkeitskonstruktion (Szenarien, Ziele) entwickeln und
herausfordern - kreative Konflikte fördern - Manager als Architekt,
Promotoren; Leader für Innovation
• lose und offen führen
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Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
6. Leadership und Führungsrepertoire
Interventionsdimension
Interventionswirkung
eher schließend, verpflichtend
eher öffnend, experimentierend
Verhalten
Rituale
Gewohnheiten
Konsequenz im Alltag
Überraschungen
Humor
spielerische Experimente
Entscheidungen
1. Ordnung steuern das Tagesgeschäft
Entscheidungen im Tagesgeschäft
direktive Anweisung
Vorgabe/Ziel operativ
„machen Sie das, wie Sie meinen“
operativer Freiraum
Selbstbeobachtung/Diagnose und
Kommunikation darüber - schaffen
Orientierung für zukünftige
Entscheidungen
Controlling, Customer Survey, Renews
Mitarbeiterbefragung
Mitarbeitergespräche
Analysen
Benchmarking
best practice Vergleiche
learning journeys
Evaluation
Szenarienarbeit
Wettbewerb von Pilots „grüne Wiese“
Projekte, Inkubatoren schaffen,
Innovationsmärkte
Entscheidungen
2. Ordnung - verändern den Rahmen
neue Strategien, Strukturen und
Prozesse, Anreiz- und
Bezahlungssysteme, Steuerungs- und
Controllingsysteme einführen
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Human Power 2002
7. Trends für Management Development
Vier Scheinwerfer
•
•
•
•
Unternehmerisches Agieren
General Management Knowhow/Skills
Ich-Stärke und soziale Kompetenz
Changemanagementkompetenz
Harte Schnitte – Neues Wachstum
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Human Power 2002
7. Best Practice - Rollenrepertoire
schließend
Verhalten
Macher
2. Ordnung 
Rahmen ändern
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Vorbild
Pionier
operative
Führungskraft
Coach
Analytiker
„konsequenter
Controller“
kreativer Beobachter/
“Spürnase“
Change-Architekt
Stratege
Human Power 2002
Innovationsleader
Selbstbeobachtung
Manager
1. Ordnung 
Tagesgeschäft
öffnend
7. Pionierbeispiele
Beispiel 1:
Inhalte – Module
• Startworkshop-Vereinbarungen
• Diagnose - Changekonzepte
• Architekturen und Design
• Teams und Leadership „Change“
• Transfer, Praxisprojekte
HRM Holding als Projektleiter,
Coach, „Archtitekt“
Verankerung Organisation und
Geschäfts-/Nutzenbezug
• Teilnehmerauswahl und Zielgespräche
• Coach vor Ort
• Praxisprojekte
• Kontrakt und Evaluation
• Kamingespräche Topmanager
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Lerndimensionen
• kognitiv, inhaltlich
• Erfahrungslernen (ausprobieren und Reflexion)
• Selbstreflexion (persönl. Ressourcen/Grenzen,
Werte, Lebenskonzept)
• Reflexion und Ankoppeln an Business
(Diagnose für erfolgreichen Transfer)
• Gruppe als Probebühne
Changemanagement für
Manager
Networking, Transfer und kollektive Integration in
Leadership und Praxis
• stabile Arbeits- und Erfahrungsgruppen
• kollegiales Coaching, Staffing Projekte
• Praxisprojekte
• Moduleinheiten gestalten (learning journeys, Start)
• Projektbörse
Human Power 2002
7. Pionierbeispiele
Beispiel 2: The German Leadership Forum
2001
Dec 07/2001
2002
Top-Mgmt-WS 1
Jan 31, Feb 14, 15
March 13, 14
Core Team WS
Future LGI (1st)
Prioritizing of goals
Clarifying the context
Selection of
„core team“ members
Preparing Large
Group Intervention
(LGI)
Design of LGI
Briefing SMT
Looking back from a
Successful future
Stakeholder
Perspecitves
Success stories of
Leadership
Project ideas
SMT, VP, PM, BGN
Core Team, BGN&PM
All Managers
May 21, 22
May - Sept 2002
March 25, April 19
Core Team WS
Auction of ideas
Incentives for
selected ideas
Preparing 2nd LGI
Core Team, BGN&PM
May 29, Sept 3
Sept 16, 17
Core Team WS
Future LGI (3rd)
2nd LGI
Activities
Innovation and priorities of Leadership
Projects „apply“
Decision on projects
Benchmarking
Coaching
Training
Department meetings
Evaluation of activities
Preparing 3rd LGI
Discussion of results
Integration in
the Daily routine
Controlling
All Managers
All Managers
Core Team, BGN&PM
All Managers
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Human Power 2002
7. Pionierbeispiele
• Transmission der Unternehmensstrategie: Umsetzung, Verankerung
• Marktwirtschaftliche Organisation von Wissen:
Human Resources Management als Förderer eines effizienten
Marktes, Knowhow
• Informationstechnologie als Treiber vernetzten Lernens
• Lernen und Arbeiten an aktuellen Themen (action learning) im
internationalen, virtuellen Netzwerk:
Reale Projekte und Cases, international aufgesetzt, gezielt in
Präsenzseminaren reflektiert
• US-Business School Didaktik:
kooperiert wird überwiegend mit US-Eliteuniversitäten
• Management Development als Führungsaufgabe, Human Resources
als sozialer Architekt, Werte als sakrosankte Leitlinien
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Human Power 2002
7. Pionierbeispiele
Integrierte Managemententwicklung
Performance
Management
Lernen +
Entwickeln
Be- und Entlohnung:
(Währungsvielfalt)
Strategie
+
Kompetenzen
Besetzung +
Karriere
Die zwei wesentlichen Anforderungen an das PE-Instrumentarium sind:
 Integration
(Systeme/Prozesse)
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 Geschäftsbezug
(Strategie/Businessmodell)
Human Power 2002
7. Pionierbeispiele
Die Erkenntnis aus Benchmark/Best Practice Vergleichen 1
Generelle Erkenntnis:
 so beeindruckend einzelne Methoden und Instrumente auch sind – der
Schlüssel zum Erfolg liegt in ihrer Stimmigkeit, Durchgängigkeit und in der
Konsequenz der Anwendung!
 Die meisten Unternehmen investieren seit ein bis zwei Jahren massiv in
Management Development und entsprechende Systeme! Dabei steht die
Wirkung, nicht die Menge, im Vordergrund!
Performance
Management
Lernen +
Entwickeln
Beratergruppe Neuwaldegg/
Dr. Barbara Heitger
Be- und Entlohnung:
Strategie
+
Kompetenzen
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Besetzung +
Karriere

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