35. Sitzung des Ausschusses für
Verwaltungsreform und Kommunikationsund Informationstechnik
am 2. September 2004
TOP 2: Stand der Verwaltungsreform in der
Senatsverwaltung für Justiz und den
nachgeordneten Behörden
Inhaltsübersicht
• Projekte Berlin-Brandenburg
• Neustrukturierung der
Senatsverwaltung für Justiz
• Projekt Justizreform
• Neustrukturierung des Justizvollzuges
und der Sozialen Dienste
• Neuordnung der
Personalverwaltungsaufgaben
• IT-Einsatz in der Berliner Justiz
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Projekte Berlin - Brandenburg
Staatsvertrag über die Errichtung gemeinsamer
Fachobergerichte der Länder Berlin und Brandenburg
Zum 1. 7. 2005:
Gemeinsames Oberverwaltungsgericht in Berlin und
gemeinsames Landessozialgericht in Potsdam
Zum 1. 1. 2007:
Gemeinsames Finanzgericht in Cottbus und
gemeinsames Landesarbeitsgericht in Berlin
Für alle:
Verwaltungsvereinbarung über die Abhaltung von auswärtigen Sitzungstagen
Staatsvertrag über die Errichtung eines
gemeinsamen juristischen Prüfungsamtes der Länder
Berlin und Brandenburg
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Organisationsübersicht 2001
Steuerungsdienst
Senator
Staatssekretär
Pressesprecher
Persönl. Referentin
Grundsatzreferent
Serviceeinheiten
Bibliothek
Pers. u.Fin
IT-Stelle
Inn. Dienst
Abteilung I
Abteilung II
Abteiling III
Abteilung IV
Abteilung V
Abteilung VI
A Personal
A Öff. Recht
A Zivilrecht
A Strafrecht
A Justizvollzug
Justizprüf.amt
B Gnadenw.
B Rechtshilfe
AF Aus- /Fortbild AF Aus- /Fortbild
B Organisation B Stiftung
C Haushalt
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Organisationsübersicht 2004
Steuerungsdienst
Senatorin
Staatssekretär
Leiterin des Büros
Persönl. Referentin
Pressesprecherin
Projekt Justizreform
Abteilung I
A Personal
Abteilung II
A Öff. Recht
Service IT
Service inn. Dienst B Organisation B Zivilrecht
Service Bibliothek C Haushalt
C Strafrecht
D Stiftung
Abteilung III
E Rechtshilfe A Justizvollzug
B Gnade
Abteilung IV
Justizprüfungsamt
AF Aus- /Fortbild
AF Aus- /Fortbild
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Inhaltsübersicht
Teil: Projekt Justizreform
•
•
•
•
•
Ziele und Struktur
Dezentralisierung
KLR und Justizcontrolling
GPO und Bürgerservice
Personalmanagement
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Derzeitiger Aufbau der
ordentlichen Gerichtsbarkeit in Berlin
Präsidentin des Kammergerichts
Präsident des Amtsgerichts
Präsident des Landgerichts
AG Lichtenberg
AG Charlottenburg
AG Hohenschönhausen
AG Tempelhof-Kreuzberg
AG Schöneberg
AG Köpenick
AG Pankow-Weißensee
AG Wedding
AG Neukölln
AG Mitte
„Zentrale Steuerung“
AG Spandau
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Präsidentin des Kammergerichts
als sog. „obere Dienstbehörde“ grundsätzlich zuständig für
sämtliche Personalentscheidungen und die dem
Gerichtszweig zugewiesenen Sachmittel
nachgeordnet
Präsident des AG Tiergarten
• nimmt Funktion einer
koordinierenden
Mittelbehörde wahr
• sind alle 11 Amtsgerichte
nachgeordnet, welche mit
Hilfe von Direktorinnen und
Direktoren geleitet werden
Präsident des Landgerichts
ist ausschließlich für die Leitung des
Landgerichts Berlin zuständig
Problem:
• drei Standorte
• Präsident und Vizepräsident
haben Sitz am Standort Tegeler
Weg
• an beiden anderen Standorten
ist Präsenz der Leitung kaum
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wahrnehmbar
Haushaltswirtschaftliche Grundentscheidung
• Vollständige Übertragung der Entscheidungs- und Verantwortungsbefugnisse für Ressourcen (Sachmittel, Personal, Finanzmittel) auf das
Landgericht und die einzelnen Amtsgerichte (Ausnahme nur Landesprojekte und ITOG)
• Dezentrale Kapitelbewirtschaftung ab Haushalt 2006
Gründe:
Effizienterer
Ressourceneinsatz
Stärkung der
Leitungsverantwortung
Personalentwicklung/
Rotation
Entscheidungsnähe
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Folgerungen für den Sachhaushalt
• Ermittlung von belastbaren Zahlen
 Aufteilung der Kapitel der Obergerichte /
Generalstaatsanwaltschaft
 Arbeit mit (limitierten) Unterkonten
• Schaffung haushaltswirtschaftlicher Kompetenz bei
den nachgeordneten Gerichten
 Schulungen im Haushaltsrecht, Vergaberecht, Profiskal
 Hospitationen
 Zusammenstellung von Hilfsmaterialien
• Vereinbarung verbindlicher
Kommunikationsstrukturen und
Verfahrensregelungen für zentrale
Aufgabenwahrnehmung (in Auftragswirtschaft?)10
Konsequenzen aus der Dezentralisierung:
Vorgesetzter eines Richters kann nach bundesrechtlicher Regelung
nur ein Präsident sein (vgl. § 22 Abs. 3, §§ 22a und b
Gerichtsverfassungsgesetz; § 14 Abs. 2, § 15 Satz 2 der - als
Bundesrecht fortgeltenden - Verordnung zur einheitlichen Regelung
der Gerichtsverfassung vom 20.05.1935; Anlage III zum
Bundesbesoldungsgesetz, Fußn. 1 zur Besoldungsgruppe R3; s. auch
§ 38 Abs. 2 Verwaltungsgerichtsordnung; § 31 Finanzgerichtsordnung)
Folge aus Rechtslage: Gesetzesänderung erforderlich
Gesetz zur Schaffung dezentraler Verwaltungsstrukturen in der
ordentlichen Gerichtsbarkeit
Kostenauswirkung
• Durch Verlagerung der Fach- und Dienstaufsicht entsteht insgesamt kein
personeller Mehr- oder Minderbedarf
• Gegenfinanzierung der Anhebung von Besoldungen erfolgt aus Stellen der
aufzulösenden Mittelbehörde (2,19 R2-Stellen)
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Kosten- und Leistungsrechnung in der Justiz
Mindestanforderungen nach bundeseinheitlichen
Maßstäben:
 keine Budgetierung auf Ebene einzelner
Spruchkörper
 Herausnahme diverser Einnahmen und Ausgaben
(nicht steuerbare Gebühren, Strafen, Auslagen usw.)
 KLR nicht Mittel der Geschäftsverteilung
 keine ständigen Tätigkeitsaufschreibungen
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Rechtliche Rahmenbedingungen für die Einführung der
KLR bei Gerichten und Staatsanwaltschaften
• Aufgaben und Arbeitsmenge nicht steuerbar
– Justizgewährleistungsanspruch
– Bindung der Staatsanwälte an das Legalitätsprinzip
• Personaleinsatz nur bedingt steuerbar
– Anspruch auf gesetzlichen Richter
– Präsidien entscheiden über Zuständigkeit
• Fachliche Vorgaben unzulässig
– sachliche und persönliche Unabhängigkeit der Richter
– sachliche Unabhängigkeit der Rechtspfleger
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Derzeitige Rechtslage:
§ 5 Abs. 2 LHO: SenFin steht uneingeschränktes Informations- und
Zugriffsrecht auf sämtliche Daten der KLR zu
unvereinbar mit verfassungsrechtlicher garantierter
Sonderstellung der Gerichte
Unabhängigkeit der Rechtsprechung umfasst Schutz davor, die
Arbeitsleistung des Richters sowie die finanziellen Folgen seiner
Entscheidung einer systematischen Kontrolle und Überwachung
von außen zu unterwerfen.
Erforderliche Änderung:
Anfügung in § 5 Abs. 3:
„Im Übrigen findet Absatz 2 Satz 3 keine Anwendung auf die Daten der
KLR der Gerichte und Strafverfolgungsbehörden“.
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Justizcontrolling
Vorgabe: Erstellung einer Anleitung für den Aufbau
eines Controllingsystems
Zwischenschritte:
 Verantwortungsbereiche identifiziert
 Zielpyramide entwickelt
• Informationsbedarf im Hinblick auf die
Kennzahlen ermitteln
• Berichtsweg vorschlagen
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Optimierung der Ablauforganisation
typische Bereiche:
Vorgehen:
• Aktenverwaltung und • Untersuchung der
-umlauf
Geschäftsabläufe
• Postverkehr
• Schwachstellenanalyse
• Aktenbearbeitung
• mündliche Auskünfte • Beseitigung der
Schwachstellen
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Optimierung
Information/Kommunikation/Bürgerservice
Bürgerservice
Bedarfsermittlung durch Umfrage
„Bürger und Justiz - Berlin 2004“
 Weiterentwicklung der Rechtsantragsstellen zu Info- und
Servicestellen in Amtsgerichten
- Konzept ist erstellt
 Verbesserung der Erreichbarkeit von Justizmitarbeitern
- Konzept ist erstellt
• Einführung/Verbesserung der Leitsysteme
- in Bearbeitung
• bürgerorientierte Homepages
- in Bearbeitung
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Optimierung der Aufbauorganisation
Aufgabe der Trennung von Registratur und Kanzlei,
ganzheitliche Aufgabenerledigung durch Mischarbeitsplätze in eigenverantwortlichen Teams
weniger Aktenumlauf
mehr Einsicht in Gesamtabläufe
kürzere Bearbeitungsdauer
mehr Gestaltungsspielraum
effizientere Arbeitserledigung
höhere Arbeitszufriedenheit
weniger Steuerungsaufwand
Optimierte
Abläufe
höhere
Motivation
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Optimierung der Aufbauorganisation
hier: Einbindung der Richter in das Management
Gründe:
für die Geschäftsstellen
bessere Kenntnis von den Gesamtabläufen und den Arbeitszwängen
in den Geschäftsstellen, mehr Rücksichtnahme in der Arbeitsweise
für die Richter
bessere Kenntnis des Richters von Verwaltungsabläufen und
Sachzwängen; mehr Verständnis für Verwaltungshandeln;
Abbau des Feindbildes Verwaltung bei Richtern
für die Verwaltung
bessere Kenntnis der Verwaltung von Problemen richterlicher Arbeit;
Abbau des Bildes vom „störenden“ Richter
Mentalitätswechsel bei Richtern
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Personalmanagement
• Personalauswahl
– Erstellung von Anforderungsprofilen
– Entwicklung von Auswahlverfahren
• Personalentwicklung
– Betreuung der Berufsanfänger
– Beurteilungswesen/Beförderung
– Fortbildung
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Justizvollzug
Beginn: 1996
Formulierung einer Leitidee
Aufgabenklarheit
Festlegung von Erfolgskriterien
Abschichtung nicht-ministerieller
Zuständigkeiten an die JVA‘en
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Justizvollzug
1997
• Übertragung der Dienstbehörden-Eigenschaft
an alle JVA‘en
Zuständigkeit für Personal
• Befragung aller Kunden- und
Kooperationspartner der Abteilung
• Soziale Dienste der Justiz als nachgeordnete
Einrichtung
Zuständigkeit für Personal und Haushaltswirtschaft mit eigenem Budget
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Justizvollzug
1995 bis 1999
• Organisationsentwicklungsprozess in der JVA
Tegel unter externer Moderation
Delegation von Verantwortung
(Gruppenleiter/innen wurden Vorgesetzte)
• Übertragung der Ergebnisse auf alle
Justizvollzugsanstalten
Erste Zielvereinbarungen
Kundenbefragungen
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Justizvollzug
Seit 1999
• Jährliche Zielvereinbarung mit JVA‘en und
Sozialen Diensten (seit 2001)
Zielerreichnungs-Controlling
Seit 1. Januar 2000
• Bildung von Haushaltskapiteln und
Übertragung an die 10 JVA‘en
Größere Selbstständigkeit der
Justizvollzugsanstalten
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Reorganisation Arbeitswesen
(JVA Tegel)
Ergebnisse (Auszug)
 Flachere Hierarchien
 Erweiterung von Zuständigkeiten
 Einsetzung eines Geschäftsführers
 Verwaltung der Betriebe hat
Dienstleistungsfunktion
 IT-Vollausstattung
 Berichtswesen
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Reform des betrieblichen
Arbeitswesens (RAW)
Maßnahmen u.a.
Einführung eines Mehrschichtsystems
Einführung kundenorientierter
Öffnungszeiten
Einführung von Marketing-Methoden
Einführung von Gewinn- und
Verlustrechnung
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Justizvollzug
Instrumente des Personalmanagements
Entwicklung von Basis-Anforderungsprofilen
für 9 Laufbahnen/Berufsgruppen
Mitarbeiter-Vorgesetzen-Gespräche und
entsprechende Schulungen
Gruppenbezogene Auswahlverfahren
Durchführung von Mitarbeiter-Befragungen
und
Führungskräfte-Feedbacks
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Soziale Dienste
Instrumente des Personalmanagements
Entwicklung von Anforderungsprofilen
Durchführung von Mitarbeiter-VorgesetzenGesprächen
Erarbeitung eines langfristigen
Personalentwicklungskonzepts
Durchführung von Mitarbeiterbefragungen
Organisationsentwicklungsprozess (seit 2004)
Einrichtung eines Führungskräftezirkels
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Neuordnung der
Personalverwaltungsaufgaben
• Synergien durch
•
weitgehende Aufgabenerledigung in den Dienstbehörden
•
zentrale Wahrnehmung von Aufgaben mit besonderem
Fachwissen (optional Landesverwaltungsamt)
•
Einführung von IPV in den Dienstbehörden
Aktueller Arbeitsschritt:
 Aufgabenanalyse für Zuordnung
Weiteres Vorgehen:
Aufgabenzuordnung (Aufbauorganisation)
Pilotierung in einer Dienstbehörde (Geschäftsprozesse/IPV)
sukzessive Ausdehnung auf alle Dienstbehörden
Auflösung des Justizverwaltungsamtes
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IT-Einsatz in der Berliner
Justiz
Ausstattungsrückstand aufholen
bis 2006 Vollausstattung mit modernen
Bildschirmarbeitsplätzen
Moderne Fachverfahren flächendeckend
bereitstellen
Zukunftsfähigkeit herstellen
flächendeckende Vernetzung
Voraussetzungen für e-justice schaffen
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Ausstattung mit
Bildschirmarbeitsplätzen
Anzahl BAP
7.800
7.300
6.048
5.230
2002
2003
2004
Jahr
2005 (Ziel)
100%
93%
77,80%
68,80%
61,50%
4.680
2006 (Ziel)
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Wesentliche IT-Vorhaben
 Projekt IMOG
Informationsmanagement in der
ordentlichen Gerichtsbarkeit
 Projekt MODESTA
Modernisierung der Staatsanwaltschaften
 Projekt BASIS WEB
Buchhaltungs- und Abrechnungssystem im
Justizvollzug
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Der Beirat zu ITOG
Konzentration der IT-Kompetenzen (Sachmittel
und Personal) in einer Serviceeinheit gemäß VGG
Rolle der Serviceeinheit:
„Treuhänder der IT-Ressourcen“
Rolle der Gerichte (Kunden):
„Treugeber der IT-Ressourcen“
Beirat (Kundenvertretung) gestaltet gemeinsam mit
der Leitung der Serviceeinheit die Grundlagen und
Rahmenbedingungen für die Arbeit der
Serviceeinheit
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Gespräch zum Thema „Dezentralisierung“